不久前，在Kappa2014新品推介會上，中國動向集團市場部經理陳晨的一席感言，預示著與行業同處低迷期的Kappa將攜新品“戰斗家族”試圖嘗試走出“陰霾”。
具有近百年歷史運動品牌Kappa誕生于意大利，“背靠背”的LOGO曾風靡一時，后來一直處于不溫不火的狀態。而意大利人無法想象，Kappa最終涅槃卻是在中國。
在Kappa進入中國初期，整體市場還處于傳統專業化體育服飾風潮的年代，Kappa成功塑造成為具有時尚運動概念的運動品牌。其標新立異的產品徹底顛覆了原有傳統性產品格局，業績一路驚人飄紅。
“kappa是第一家把運動和時尚相結合，并大秀時尚色彩。當時以差異化形象出現，的確為kappa找到一個藍海。”服裝設計部色彩專家孫一冰告訴《環球企業家》。
即便是在金融危機期間，Kappa的“東家”中國動向銷售額依然達到33億元，毛利率達到驚人的62%，其凈利潤高達40%。2009-2010年其凈利潤更是破紀錄達14億元，如此高增長、高利潤是國內體育用品企業不敢想象的。
難道真是“臺風來了，豬都能飛”？
好景不長，2011年Kappa神話戛然而止。據年報顯示，由于存貨回購、存貨減值等因素的影響，2012年Kappa品牌整體門店總數持續縮減。截止2013年6月30日，上半年的銷售額為5.63億元，降幅達32.3%。“中國體育用品行業正經歷行業最嚴重的下調周期。”就連李寧集團創始人李寧也曾多次在公開場合直面行業壓力。
Kappa曾在短期內創造出神話般的業績，但當高增長風暴停止時，Kappa陷入萎靡不振。歷經過山車式的起伏，沉寂了3年時間，未來的Kappa將如何走出困境？
“顛覆”Kappa最輝煌時，Kappa2011年曾擁有4000家加盟商店面，而今卻已剩1400家。千家店面雖顯龐大，但卻沒有一家是屬于Kappa直營的。曾一度將輕資產模式“玩”到極致的Kappa，在短期內賺得盆滿缽滿。而在最得意時，Kappa忘記了對于服裝企業最要命、最需及時解決的“兩個”問題……這也為Kappa陷入一蹶不振埋下伏筆。
“2010年前，我們奉行極度輕資產。它的爆發力強，速度快，投入小，可以調集所有的資源……那時我們將輕資產做到了極致。”在接受《環球企業家》獨家專訪時中國動向集團首席運營官秦大中回憶說。
2011年底，和所有同行一樣，Kappa開始陷入一場沒有時間表的低迷期。Kappa的品牌門店急速縮減，產品銷量持續下滑。彼時，曾沉迷在極度輕資產模式中的Kappa突然發覺這個模式“玩”不下去了。
“翻開財務報表，現在就剩錢了，幾十億的現金趴在那里。”秦大中對于如今的局面顯得有些懊惱。“在快速成長過程中，肯定會出現各種問題。在國外，如此快速的品牌增長速度是非常稀少的。”陳晨告訴《環球企業家》。
在Kappa處于困惑初期，已身為集團董事會副主席的秦大中不得不再次“出山”，接任前空降高管留下的首席運營官一職。同時，中國動向老大陳義紅同時出山。回歸后，二人便開始對Kappa進行“大手術”。
由輕轉重，成為Kappa轉變的最重要革命之一。除了錢以外，Kappa沒有自己的直營店，沒有自己的加工廠，價值30多億的庫存也一度讓Kappa有些喘不過氣。
如果在Kappa最得意的之時，為其提醒危機的所在。那時的秦大中一定會很不屑的說：“沒事！我們是中國最大的運動時尚類企業，我們有控制能力。”如聽者不信，秦大中會有一堆的理由反駁?；蛟S，那種狀態在一定程度上可理解為“自圓其說”。
據2013年中期年報顯示，Kappa已通過電子商務、自營店及經銷渠道，消化完畢13億元的庫存。“現在屬于公司級的庫存已不多了。”秦大中略顯輕松的說。
書接上回，Kappa在得意之時，卻忘了企業針對的主體是什么？在輕資產模式下，Kappa針對的主體不是消費者，而是經銷商。關注度不在消費者身上，其產品不受市場認同，結果可想而知……
“消費者的利益點是衣服要設計的符合需求，價格要可以體現自我價值。而經銷商的目標只有一個，就是獲利。”秦大中如是說。在鼎盛時期，Kappa經銷商們的凈利潤高達12-15%，在同行中屬于絕對高利潤。
在高利潤誘惑下，Kappa的經銷商數量暴漲。當時，在僅有幾百米的漢江路上，竟然有7家Kappa門店。經銷商相互競爭，瘋搶門店，導致租金直線上漲，利潤開始下滑。此時，經銷商便開始向Kappa索要福利。
因產品價格實行全國統一，無法進行局部價格調整，Kappa只能給經銷商進行補貼。隨著市場的低迷，原本屬于調節工具的補貼費用，卻成為如今日常使用推動的工具。此外，對于財務數據統計、產品銷售統計、竄貨等諸多問題，Kappa都無法實施監控。期間，秦大中意識到，Kappa原有的模式已無法對渠道進行有效控制。“我們曾輝煌過，但不代表我們有實際控制如此大生意的能力。”
為完成有效控制，秦大中將Kappa剩下的1400家店鋪中的200多家店面收編為直營店。而這些直營店則分別歸7個不同區域的分公司直接管理。秦大中表示，未來會擴大直營店數量。這一轉變，是曾經Kappa不能想象的。但如Kappa在最初直接發展直營連鎖模式，加碼重資產起步，Kappa便會毫無創造諸多奇跡的可能。
目前，Kappa的直營店分布在大型百貨、大型MALL、街邊店，其中在時下最流行的大型MALL有40多家店面。“未來我們必然會被逼回到大型MALL這個通路上。”秦大中說。但前提條件是，Kappa未來必須選擇丟掉更多的街邊店。
想顧及消費者，Kappa就必須從產品入手。在“戰斗族”產品發布前，在2012年底就已有“戰斗褲”系列出現，Kappa將一條成品褲為7個版型，適合各種身材的消費者。為制作出更為時尚的產品，Kappa甚至在設計產品時，就如何與快時尚產品進行混搭的元素融入到其產品中。“我們從現在開始必須要顧及消費者的感受。”秦大中說。
已在Kappa多年的服裝設計中心經理趙永鵬和服裝設計部色彩專家孫一冰與公司共同經歷過瘋狂的“膨脹”和低迷的沉寂過程。如何能制作出更具有差異化優勢的產品，成為趙永鵬、孫一冰及其設計團隊的頭等大事。
經研究，趙永鵬決定和團隊一起在過往的經典設計內容中尋找屬于Kappa的DNA元素—“運動、性感、時尚、品位”。“從所有過去的產品里找最好的產品集結在一起，尋找集合元素。”服裝設計中心經理趙永鵬對《環球企業家》說。
早前，Kappa就曾準備要通過做“人體第二層皮膚”的概念打造一款適用于所有大眾消費者的服飾。面料關乎產品質量，2009年時，受美國女子短跑名將喬伊娜的緊身戰衣啟發，趙永鵬想給Kappa運用一款具有“四面彈力”的面料，此材料可向四個方向拉伸，而普通材料只能拉伸兩個方向。
2013年初，Kappa決定利用3D剪裁技術完成“戰斗家族”產品版型裁剪。3D剪裁并非新鮮事物，多數用于專業型運動服飾或時尚類服飾的裁剪應用，而時尚休閑運動服飾應用此技術Kappa還是第一家。
趙永鵬和團隊的另一困惑，就是Kappa的年輕消費群似乎正在逐漸流失。Kappa定位人群為22-35歲的年輕人，但隨年齡增長、追求品位、適應場合等因素，Kappa花哨時尚的形態不在適合原有的消費者。而在秦大中看來，這還不是最大問題。“最擔心的是品牌地位的下滑，現在Kappa的品牌地位已滑至臨界點。”Kappa品牌下滑讓秦大中非常焦慮。
在快時尚消費品漫天轟炸式廣告的時下，Kappa的宣傳攻勢在近年大幅縮減。越在成績低迷時，財務出身的秦大中更要保證賬面的“平衡性”，縮減宣傳費用是不得已而為之。秦大中表示，近年因沒有完善的產品出現，宣傳無法進行大投入。2014年，Kappa將會在品牌方面有所動作。
“近年，我們處于總結和調整的過程。當沒有準備好的時候，再怎么轟炸式宣傳，最后的效果都不理想。多數消費者購買時，還是會理性的對待性價比的。”陳晨說。
曾身為中網賽事贊助商的Kappa已退出賽事合作，而H&M卻成為溫布爾頓賽事贊助商。今年，Kappa將迎來新的對手，快時尚的典型代表“優衣庫和H&M”已加入時尚運動服飾領域。“人家只是將快時尚主體業務的3-5%拿出來做運動類產品。誰會把快時尚品牌，視同于運動品牌？”秦大中似乎并不恐慌。
近年來，讓人們耳熟能詳的世界知名運動品牌正逐漸減少，現在只剩美國的耐克和阿迪，德國的彪馬，日本的美津濃……對于手握46.61億元現金的中國動向來說，Kappa或許不會輕易倒下。對于已完成對渠道、產品、庫存等一系列變革與整改的Kappa來說，能否攜新成員“戰斗家族”在2014年完成涅槃，依然是未知數。
