2010年9月29日，毗鄰 北京 鳥巢的中國國家會議中心。偌大的液晶屏幕墻前，東風汽車董事長徐平與臺灣裕隆汽車董事長嚴凱泰面帶笑容，緊緊握手。他們剛剛簽署了一份合資協議，決定以1:1比例合資組建東風裕隆汽車公司，在大陸生產臺灣自主高端品牌“納智捷”。這是裕隆汽車尋求在大陸發展邁出的關鍵一步，也是兩岸汽車 制造業 合資合作的一次嘗試。

其后短短三年，裕隆為納智捷投入了超過200億元新臺幣。在世界汽車行業不景氣，臺灣汽車 銷售 不旺盛的背景下，一向與美、日合作的裕隆大舉進軍大陸。作為臺灣車企的領頭羊，裕隆為何把轉型升級的希望寄托在大陸？在它跌宕起伏的成長歷程中，又面臨著怎么樣的幸福與煩惱？

創業

臺灣的歷史教材里，曾有這樣一個情節：20世紀50年代初，蔣介石巡視國民黨空軍航空技術學校，看到美制噴氣式戰斗機的發動機，有感而發地說：“何時中國才能造出自己的發動機？”很快，這句自問變成了當時臺灣島內的政治口號——“發動機救‘國’”，其實質是號召社會各界投資工業，增強經濟實力。

上海籍企業家嚴慶齡（1909-1981）長期從事機械研發，其經營的臺元紡織公司，業績良好，資金雄厚，但他似乎并未滿足。1951年，嚴慶齡走訪歐美，深感汽車業興則工業興。于是，他力排眾議，響應“發動機救‘國’”的口號，于1953年9月斥資200萬元新臺幣，創辦“裕隆機器制造有限公司”，在臺北縣新店鎮（今新北市新店區）投資設廠。

上世紀50年代初的臺灣，缺人才，缺技術，缺工業基礎，缺合作廠商，缺合格零件。更關鍵的是，由于多數民眾收入太低，私家車家庭化還只是奢望。即便如此，裕隆還是靠自行裝配的零部件，與美國威利斯公司合作，于1956年10月造出了第一輛吉普車，開啟了臺灣汽車工業發展的序幕。1957年11月，裕隆與日產簽署技術合作協議，其后經過消化吸收，到1980年，零部件自產率達75%以上，奠定了臺灣汽車零部件制造業的基礎。1960年，裕隆更名為“裕隆汽車制造有限公司”，實現了從零部件生產到小汽車整車生產的跨越。

60年代以后，臺灣經濟起飛，工商業運輸需求驟增。裕隆抓住這一機遇，于1969年成立中華汽車公司，實現商用面包車量產。1986年10月，臺灣首臺自主研發的小轎車“飛羚101”正式 上市 。兩年后，臺灣首部自主研發的商用面包車“中華威利”上市。為提升裕隆汽車的研發水平，嚴慶齡不惜投入巨資，甚至長期派駐員工在美 國學 習。

1981年3月嚴慶齡去世。但裕隆已經成長為臺灣首屈一指的汽車企業。無論是位于苗栗三義的“裕隆汽車城”新廠，還是位于桃園龜山工業區的工程中心，都已初具規模。加上“為中國人裝上輪子”的夢想，這些都是他留給遺孀吳舜文和兒子嚴凱泰的寶貴遺產。

1989年，嚴凱泰在吳舜文的幫助下開始執掌裕隆帥印。幾年后，他推出的一款Cefiro轎車連續兩年拿下全臺銷售冠軍，使走下坡路的裕隆汽車看到了“中興”的希望。殊不知，在這好消息的背后，嚴凱泰正在醞釀一場更大的變革。

合資

由于歷史原因，許多臺灣人青睞日系車。1985年9月，日產汽車正式投資裕隆，成立裕隆日產汽車制造有限公司，持有其中25%的股份。這意味著裕隆汽車發展的方向性變化——不再拘泥于自主研發，而是更傾向于以日產汽車為跳板，面向亞洲，多元發展。這就是嚴凱泰的眾多新政之一。

后面的事實證明了這一點。1998年11月，裕隆工程中心更名為“裕隆亞洲技術中心”，成為日產的研發據點之一。2000年1月，裕隆亞洲 物流 中心成立。2003年，裕隆分割重組為“裕隆汽車”和“裕隆日產”兩家子公司，以擴大與日產的合作，實現日產汽車的本地化生產。到本世紀初，裕隆已成為日產在臺灣最大的代工制造商。而此前風光一時的自主品牌飛羚轎車，由于發動機來自日產，技術上受制于人，加上銷售渠道不暢，最終停產。

除了與日本車企合資，嚴凱泰還把目光瞄準了美國。通用汽車是美國汽車制造業的大佬。2005年，裕隆與通用合資5.6億元新臺幣，在臺灣成立裕隆通用汽車股份有限公司，分別持有51%和49%的股份。裕隆通用在臺銷售別克、歐寶和凱迪拉克等3個通用旗下品牌，其中別克凱越和君越由裕隆汽車在臺灣島內代工生產。

裕隆高層的新政，是基于臺灣現實的考慮。全臺汽車銷量最多的年份，也只賣出了57萬臺。為了爭奪有限的市場份額，增強市場競爭力，必須走聯合外國大企業，進軍國際市場體系之路。

“傍大款”當然是快速成長的捷徑。但如果“大款”出問題，自己或許也會跟著倒霉。裕隆萬萬沒有想到，自己和通用合資的這家公司，經銷業績如此低迷，以致于只用了三年便將初期開辟銷售渠道的幾億元新臺幣投資賠光。裕隆和通用雖在其間增資了一次，但只維持了一年便又面臨財務困難。

2008年的金融危機掃蕩了美國汽車產業。通用宣布暫時關閉20家工廠，并向美國聯邦政府申請破產保護。對于連年虧損的裕隆通用，通用公司早已沒了耐心，決定不再增資。這年12月25日，通用宣布以1元新臺幣的象征性價格，將自己持有的裕隆通用49%的股份賣給裕隆，相當于金盆洗手，撤資離去。

“大款”垮了，裕隆何去何從？

轉型

2008年，嚴凱泰正在經歷一生中最困難的時期。

這一年，母親吳舜文的離世，讓他悲痛萬分；這一年，臺灣車市萎靡，全年只賣出18萬臺，造成臺灣車企產能嚴重過剩，讓他無比發愁；旗下的中華汽車公司成立39年來首度虧損，讓他格外在意。更重要的是，裕隆旗下一直缺少叫得響的高端自主品牌車。可以說，裕隆已經站到了生存命運的十字路口。

為了挽救裕隆，他曾打算將新店廠址的土地盤活，打造裕隆生活城 房地產 項目，但由于金融危機的沖擊，建設資金無以為繼，只好中途叫停。

此時的臺灣汽車市場，業已相對成熟，汽車銷售幾乎全部來自換購消費，新增消費需求很少。這既由于市場飽和，也由于市場太小。而機車（即摩托車）的熱銷，則進一步擠壓了汽車的市場空間。其競爭的慘烈程度可想而知。

臺灣汽車市場還有兩個特點，一是自主品牌少，島內4家最大的車企只有1個本土品牌；二是消費者更歡迎“差異化”，盡管汽車進口關稅大幅下降，但進口車的市場份額不增反降，只維持在15%。而以MPV、SUV為代表的旅行車，則受到市場追捧，占到30%的市場份額。

相比之下，大陸汽車市場正在經歷產銷兩旺的階段，銷量幾乎每年上一個新臺階。2012年更是賣出接近2000萬臺。MPV、SUV之類的中級車越來越成為消費者的新寵。

嚴凱泰意識到，要實現裕隆的轉型與發展，必須面向大陸，必須推出滿足兩岸消費者歡迎的自主品牌車型。

就在裕隆陷入困境之際，2010年，《海峽兩岸經濟合作框架協議》（ECFA）正式簽署，降低了汽車零部件進出口關稅，為兩岸汽車產業對接帶來了實質性利好。嚴凱泰決心一試。

納智捷取“納天下華人之智慧”的寓意，是款融合了IT+AUTO+ET技術的中高級車，既有MPV車型，又有SUV車型，主打高端細分市場。裕隆摒棄了大陸通行的4S店的概念，而是開設汽車生活館。每家納智捷汽車生活館內，都設立體驗劇場，將展車置于環形屏幕之中。環幕拉起，坐在展車中，可在有如身臨其境的虛擬駕駛環境中真切體驗車輛的性能和特點。這種差異化的 營銷 模式，加上納智捷自身的鮮明特點，極大地提振了銷量。2010年在臺灣島內上市后，銷量迅速超過CR-V和RAV4。

裕隆與中國大陸車企的合作早已有之。1995年，裕隆旗下的中華汽車就參股東南汽車項目，占股50%；2000年，裕隆和東風合資成立風神汽車，生產風神藍鳥，裕隆占股40%。盡管2003年東風與日產合資后，裕隆選擇退出，但東風與裕隆的合作關系一直維持。

2008年，裕隆把納智捷品牌推向大陸，但合作對象不是東風，而是浙江中譽，雙方以50:50股比在杭州組建納智捷（杭州）汽車有限公司，計劃投資46億元人民幣，設計產能24萬臺。當時雙方約定，在2009年10月前推出首款2.0排量渦輪增壓SUV。

然而，這一合資項目報到國家發改委后便沒了下文。原因很簡單：在2008年經濟刺激政策的推動下，各地新上了一大批汽車制造項目，有可能導致來年產能過剩，市場消化不良。于是，有關部門開始考慮控制產能，嚴審汽車項目。于是，裕隆與中譽的納智捷合作項目陷入了遙遙無期的等待。

實力不濟的中譽終于等不及了，決定退出納智捷項目。

幸運的是裕隆的努力沒有白費。東風汽車受邀加盟，不僅填補了中譽的空白，而且憑借其強大的行業影響力，將納智捷項目撿了起來，順利通過了審批。

2011年，東風裕隆在杭州蕭山臨江工業園區1118畝荒地上的工廠拔地而起。裝配、焊接、噴漆、檢測，幾千名工人輪班上陣，自動流水線上一刻不停，嶄新的納智捷大7SUV排著隊走下生產線，進入試車跑道，滿足應接不暇的訂單需求。

截至2012年底，納智捷已在大陸60個多個城市和地區建立了160多家汽車生活館。僅納智捷大7SUV這款產品，2012年全年銷量就達到3.1萬輛，銷售收入64.85億元，實現盈利。在年銷量200萬的大陸SUV市場，大7雖非主流車型，但已有了一席之地。至少從數據上看，裕隆的自我救贖初見成效。

在自救的同時，裕隆借助自身參股東南汽車的優勢，經過一年多的牽線搭橋，促成東風汽車于2013年5月成功增資福汽，與福汽聯合成立投資公司控股東南汽車，實現了對海西經濟區汽車產業格局的徹底重組。

煩惱

2013年1月，一些汽車 論壇 上陸續爆出納智捷大7SUV首批車主的維權爭論。一些車主列出了諸如減震器或方向機異響、變速箱漏油、TK+系統死機及自動重啟、座椅非真皮、風扇噪音過大、玻璃升降抖動、輪胎花紋變形等一系列質量問題。盡管車輛在生活館都能修好，但沒過多久又會老毛病重犯。更有甚者，有車主反映在行駛中出現因發動機突然熄火而造成剎車和方向失靈的危險情況。

這是納智捷“登陸”不久遇到的一次大麻煩。

其實，早在2010年底，由于出現空調系統故障、動力轉向開關零件瑕疵以及氙氣頭燈安定器及點燈器零件問題，出于安全性考量，納智捷在臺灣島內市場兩次召回納智捷7 MPV 5817輛，納智捷7 SUV 4581輛，合計10398輛。這一大規模召回事件，導致納智捷在島內的口碑嚴重下滑。2012年在臺灣市場的銷量同比下降50%以上。

如果說質量隱患尚可通過維修和召回加以解決，產品口碑尚可通過誠懇道歉和廣告宣傳加以彌補的話，那么裕隆在大陸的投資，則具有更多的不確定性。

2010年東風和裕隆的聯姻，較之十年前的產業背景已有很大不同。當年風神藍鳥的銷售火爆，是因為彼時大陸市場車型較少，而非裕隆的營銷能力有多么強大。如今，大陸汽車市場盡管廣闊，但車企遍地開花，競爭激烈。納智捷就算再有噱頭，也只能主打高端細分市場，不可能成為市場主流。

（作者為中國人民大學歷史學博士）