一天酒后，有一個(gè)不常見的別系的哥們摟著我的肩膀，情真意切地說(shuō)“我真的很羨慕你，又很擔(dān)心你，你個(gè)子不高，技術(shù)也一般，去了那邊你能行么？”
看著他誠(chéng)摯的雙眼，我深深地感動(dòng)了，握著他的手，堅(jiān)定地說(shuō)：“放心，哥們一定行，個(gè)兒不高，技術(shù)不行，咱用嘴把他們侃翻。”
第二天酒醒以后，我隱隱約約地記得他說(shuō)的話，感到很奇怪，就專門跑去問(wèn)他：“什么個(gè)子不高、技術(shù)也一般？”
他說(shuō)：“你不是去美國(guó)打NBA么？我聽那誰(shuí)說(shuō)的。”
我哈哈大笑，恍然大悟，說(shuō)：“打NBA？就我？你聽錯(cuò)了，我是去美國(guó)讀MBA。”
相信我能打NBA的肯定是真哥們，畢業(yè)以后我一直沒有再見到過(guò)他，但我知道他一定過(guò)得很好。“人面不知何處去，桃花依舊笑春風(fēng)。”
時(shí)光飛逝，光陰似箭，小20年過(guò)去了。
我在美國(guó)不但早就讀完了MBA，而且教MBA也有些年頭了。MBA，既 工商管理 碩士，是專門培養(yǎng)公司高級(jí)管理人才的一個(gè)學(xué)位。MBA一般又分為全職、在職、和 研修班 。顧名思義，全職班的學(xué)生沒有工作，以學(xué)習(xí)為主要目的；在職班的學(xué)生都是附近公司的職員，他們下班以后晚上來(lái)上課；而研修班 主要是企業(yè)的高管，選周末集中全天授課。我教的是在職MBA，學(xué)生很多是來(lái)自財(cái)富500強(qiáng)公司的中、高級(jí)管理人員，例如惠普電腦、默克制藥、強(qiáng)生制藥、波音公司、IBM、美國(guó)聯(lián)合航空公司、美國(guó)泛美航空公司、等等。
我個(gè)頭可能不高，也可能運(yùn)球技術(shù)不好，但是“侃”的功夫馬馬虎虎還行，雖然我天生有些內(nèi)向。MBA課程繼承了社會(huì)科學(xué)的特點(diǎn)，就是問(wèn)題沒有正確或者是錯(cuò)誤的答案，不像是理科問(wèn)題答不對(duì)就是答錯(cuò)了。那么，如何才能把管理的理論和概念在課堂上講清楚呢？就要通過(guò)案例，特別是要舉那些身邊看得見、摸得著的例子，讓學(xué)生有原來(lái)如此的感覺。
我最喜歡舉的一個(gè)例子就是美國(guó)一家大型會(huì)員制批發(fā) 零售 連鎖店COSTCO，這是一家類似山姆會(huì)員商店(SAM'S CLUB)的連鎖店，但是比山姆會(huì)員商店經(jīng)營(yíng)的成功多了。COSTCO最早創(chuàng)立于1983年，總部設(shè)在美國(guó)西雅圖，1993年和另一家會(huì)員制批發(fā)零售連鎖店P(guān)RICE CLUB合并。2009年，COSTCO成為美國(guó)最大的零售連鎖店， 銷售 額達(dá)到710億美元，純利潤(rùn)達(dá)到10億美元；2010年，COSTCO在《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)里排行第25位。截至2010年九月，COSTCO在全世界有572家連鎖店，主要分布在美國(guó)、加拿大、墨西哥、英國(guó)、日本、韓國(guó)、澳大利亞等國(guó)家，在中國(guó)還沒有。
可以說(shuō)，COSTCO是一個(gè)巨大的商業(yè)成功案例，它曾經(jīng)創(chuàng)造了奇跡—它是美國(guó)第一個(gè)6年內(nèi)銷售額從0美元增長(zhǎng)到30億美元的公司。COSTCO的成功要?dú)w功于它的商業(yè)模型。COSTCO的商業(yè)模式是一個(gè)創(chuàng)新，因?yàn)橥ǔ５?物流 過(guò)程是從批發(fā)商到零售商再到終端顧客，而COSTCO呢，直接把商品以批發(fā)價(jià)賣給終端顧客。所以，COSTCO銷售的商品都是以批發(fā)形式的大包裝商品為主，其范圍包括了食品、家電、電腦、日用百貨、五金、輪胎甚至汽車。COSTCO的門店都布置的像倉(cāng)庫(kù)，基本沒有柜臺(tái)，都是貨架，門店的平均占地面積都超過(guò)了13萬(wàn)平方英尺(約1萬(wàn)3千平方米)。另外，COSTCO采用了會(huì)員制購(gòu)物方式，基本會(huì)員只需要每年交50美元的會(huì)費(fèi)就可以以低于零售市場(chǎng)的批發(fā)價(jià)買到所需的物品。
COSTCO的貨物不但便宜而且質(zhì)量很高，所謂的“物美價(jià)廉”，這是他區(qū)別于別的會(huì)員制批發(fā)零售連鎖店的重要標(biāo)志之一。在這點(diǎn)上，COSTCO是一個(gè)懂得如何運(yùn)用經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的信號(hào)博弈(Signaling Game)的公司。信號(hào)博弈是說(shuō)在一個(gè)市場(chǎng)上存在著信息的不對(duì)稱性，即一方有私有信息，而另一方?jīng)]有這個(gè)信息。比如一個(gè)賣方，如果他進(jìn)貨渠道價(jià)錢不便宜但是質(zhì)量很靠譜，或者他花了很多錢改進(jìn)了運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的方式使產(chǎn)品的質(zhì)量在運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程中得到很好的保障，這些投資保證了賣方的產(chǎn)品是高質(zhì)量的。但是這些信息是賣方自己的私有信息(Private Information)，買方并不知道。有人也許會(huì)說(shuō)，那還不簡(jiǎn)單，賣方主動(dòng)告訴買方不就行了？事實(shí)沒有說(shuō)得那么簡(jiǎn)單。我們可以假設(shè)，如果有兩個(gè)賣方賣同樣的東西，一個(gè)質(zhì)量好一個(gè)質(zhì)量差，他們同時(shí)大聲的吆喝：“我的質(zhì)量是最好的！”這等于是前面說(shuō)的主動(dòng)告訴買方自己的私有信息。其結(jié)果就是，買方無(wú)法辨別好壞，一個(gè)也不會(huì)信的。
怎么辦呢？有沒有一個(gè)辦法，只有質(zhì)量高的一方可以使用而質(zhì)量低的一方不會(huì)使用呢？有，就是巧妙的使用退貨政策。在美國(guó)，一般說(shuō)來(lái)，普通商品的退貨政策是30天以內(nèi)可退，電子產(chǎn)品是14天可退。COSTCO的商品質(zhì)量比別人高，如果就是大聲喊“我的質(zhì)量是最好的”，別人是不會(huì)信的，所以它獨(dú)出心裁，把退貨政策制定成為普通商品終生可退，電子商品90天可退！這是對(duì)自己賣的商品什么樣的信心！別的商家一看傻眼了，因?yàn)樗麄兊纳唐焚|(zhì)量相對(duì)較差，如果也“照貓畫虎”的搞一個(gè)終身可退的政策的話，肯定有很多顧客過(guò)了30天出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題來(lái)退貨。退貨多了，公司的利潤(rùn)就無(wú)法保證了，甚至虧損，長(zhǎng)此以往，公司就可能倒閉。而COSTCO因?yàn)樯唐焚|(zhì)量比較高，相對(duì)較少的顧客過(guò)了30天會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，不滿意，來(lái)退貨。由于這樣的顧客較少，在COSTCO的利潤(rùn)可以承受的范圍之內(nèi)。所以說(shuō)，超長(zhǎng)的退貨政策是COSTCO可以承受而別的公司因?yàn)槌杀緹o(wú)法承受的一個(gè)策略，它是一個(gè)有效的傳遞質(zhì)量信息的信號(hào)。
當(dāng)然，也不是所有的顧客都具有高尚的情操，如果東西沒有質(zhì)量問(wèn)題就不要退。我就親眼看到有人把用了幾年、外表都磨得發(fā)白的沙發(fā)拉來(lái)退掉；更有甚者，我還看到有人把吃剩了一半的日本料理拼盤拿來(lái)退掉。COSTCO管退貨的業(yè)務(wù)員總是一句話也不多說(shuō)、多問(wèn)，全部照退，堅(jiān)決執(zhí)行公司的退貨政策。
但是，可以肯定的是，絕大多數(shù)的人對(duì)COSTCO的產(chǎn)品的質(zhì)量是滿意的，要不COSTCO早就破產(chǎn)、關(guān)門大吉了。
【姚余梁博士現(xiàn)任美國(guó)里海大學(xué) (Lehigh University)商業(yè)和經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授 (終身教授)，C. Scott Hartz’68 Term講座教授，是國(guó)際知名的工商管理學(xué)學(xué)者。他的新書《我在美國(guó)教MBA：一看就懂的生活中的管理學(xué)》即將出版，敬請(qǐng)關(guān)注。】
