亞馬遜公司(Amazon.com，以下簡稱亞馬遜)的CEO杰夫·貝索斯是個很不同凡響的人。他快步走進房間和我們寒暄幾句之后，轉(zhuǎn)身就在黑板上飛快寫下一行巨大的文字——Welcome to Amazon!放下筆回過頭來，爆發(fā)出他標志性的爽朗高頻大笑。隨即，他意猶未盡，于是再次轉(zhuǎn)過身用紅筆寫下另一行字——Customers Rule!

　　從 心理學 的角度看，書寫的文字大小是自我意識的反映。貝索斯用如此巨大的字體寫下的內(nèi)容，表現(xiàn)了他對亞馬遜16年來經(jīng)營信條的無比堅持和信心。

　　無論從哪個方面來看，今天的亞馬遜都已經(jīng)是極其復雜和龐大的公司——僅在它的主頁上列出的商品和服務大類，就有16個，二級分類接近100個。從最初的圖書音像，到服裝鞋襪、家居用品，再到汽車及配件，還有MP3等數(shù)字內(nèi)容下載以及云存儲，不一而足，包羅萬象，2010年收入達到342億美元。

　　亞馬遜位于鳳凰城的一個運營中心,面積約6萬平方米，相當于美國4艘航空母艦——“亞伯拉罕?林肯”號、“星座”號、“卡爾·文森”號和“羅納德·里根”號飛行甲板面積的總和，或者10個足球場大小，其中傳送帶有10公里長，每日 處理幾十萬件商品。這樣一個運營中心，只是亞馬遜全球50多個運營中心里的一個;亞馬遜的活躍用戶已有1.3億，超過全球人口排名第10的日本，2009年發(fā)表了大約700萬條客戶評論;在去年的感恩節(jié)和圣誕節(jié)，亞馬遜創(chuàng)紀錄地一天向全球178個國家發(fā)出了900萬份訂單;亞馬遜電子書閱讀終端Kindle支持的電子書格式已經(jīng)超過紙質(zhì)書籍，成為亞馬遜上最流行的書籍格式……

　　這是一家橫跨傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)兩大疆域，在營業(yè)規(guī)模、 銷售 品類、固定資產(chǎn)、業(yè)務模式各個維度都在不斷迅速擴張、高速發(fā)展的公司，它同時擁有 零售 公司的紀律、嚴謹和低成本，以及高科技公司的創(chuàng)新、開放和高市盈率(2011年4月22日收盤時，亞馬遜的市盈率為73.5，谷歌為19.2，蘋果為16.7，IBM14.1，微軟10.8，英特爾10)。隨著亞馬遜不斷拓展自己提供的產(chǎn)品和服務的品類，它的競爭對手名單也越來越可觀——先是圖書領(lǐng)域的巴諾;隨后是零售領(lǐng)域的沃爾瑪;在云計算領(lǐng)域它越來越多和IBM、谷歌被一起提及;在推出移動戰(zhàn)略后，亞馬遜又站在了蘋果的對面。

　　在這樣一個變幻不定的環(huán)境里，經(jīng)營如此一個多品類多業(yè)態(tài)的企業(yè)，復雜程度不言而喻。但貝索斯自有他的應對之道。有一次他回顧創(chuàng)業(yè)道路時說：“技術(shù)發(fā)展的速度比我預期快得多，在這個漩渦中，很多公司消失了，而我們活了下來。還做得不錯的原因是，即使在漩渦中，我們也始終低著頭專注于客戶，我們做的所有事情就是每年不斷地改進客戶體驗。”他很早就想明白，當周圍的一切都在快速改變的時候，就必須用長期的目光發(fā)現(xiàn)不變的東西，那就是客戶的需求和體驗——顧客永遠都希望更低的價格，更多的商品，更大的便利。

　　在亞馬遜網(wǎng)站的投資者關(guān)系頁面上，公司的使命被放在了最顯眼的地方：我們要全力成為全球最以客戶為中心的公司，主要為3類客戶提供服務：消費者、賣家和開發(fā)者。

　　這家公司所有的一切，都是圍繞著“客戶”這一原則展開的。

　　1997年致股東的信中，貝索斯寫道：“從一開始，我們的關(guān)注點便是為客戶提供有吸引力的價值。我們意識到，WWW過去是、現(xiàn)在仍是World Wide Wait。因此，我們便想為客戶提供某種他們以任何其他方式都是無法得到的東西，便開始為他們提供售書服務……我們堅持關(guān)注購物體驗的改善，并在1997年對我們的書店進行了實質(zhì)性的增強。我們現(xiàn)在為客戶提供禮物證書、1-Click購物，以及大量的評論、內(nèi)容、瀏覽選項及推薦功能等。我們大大降低了價格，進一步提高客戶價值。口碑仍然是我們所擁有的最強大的獲得客戶的工具，我們感激客戶對我們所給予的信任。回頭客和口碑相結(jié)合，使亞馬遜成為網(wǎng)上售書方面的市場領(lǐng)導者。”

　　從那以后，在每年致股東的信后面，貝索斯都會把1997年致股東的信附上，已成慣例。他這種客戶導向的思維方式也深深影響了他的團隊，并從根本上改變了亞馬遜的運營體系。

　　文化：客戶體驗是一切的起點

　　亞馬遜的一線客服人員擁有極大的權(quán)力，例如他們?nèi)绻拥酵划a(chǎn)品的兩次不同顧客的抱怨，就有權(quán)直接把產(chǎn)品下架，隨后啟動反饋流程，從內(nèi)部審視產(chǎn)品是否存在問題。只有確認沒有問題后，商品才可以重新上架。

　　在網(wǎng)絡上，可以找到不少諸如此類的顧客反饋——有個大學生在Kindle上購買了一本教材，但過了一段時間，別人又送了他一本紙質(zhì)書，他知道電子書一周之內(nèi)可以退掉，但時間已經(jīng)過了快一個月了。他抱著碰運氣的想法給亞馬遜的客服發(fā)了郵件說明情況，結(jié)果40分鐘后，客服回復郵件，順利把書退掉了。

　　貝索斯在接受一次采訪時說：“解決客戶的問題，就是在增加他們的忠誠度。”

　　在很多公司，不同的客服針對同樣的問題會有不同的反饋和解決方案，但是在亞馬遜不會。首先他們都接受過很多學習 ，更重要的是，他們在回復郵件或電話之前，會盡可能地收集客戶的信息，多做準備。有趣的是，亞馬遜似乎并不鼓勵客戶直接撥打800電話，在Amazon.com上，找到這個號碼并不容易。

　　賦予一線客服很大的權(quán)力，只是亞馬遜客戶至上文化的一個縮影。對于服務行業(yè)來說，很多員工都是與客戶接觸的節(jié)點，所有員工都是提升改善客戶體驗的關(guān)鍵成員，員工的精神面貌會直接影響到客戶的體驗，很多對于客戶體驗的細微改善也大都來自于一線員工。因此，建立一個平等、開放、創(chuàng)新的內(nèi)部文化，就顯得極其重要。所以在亞馬遜的總部，到處都是平等、樸素、舒適、創(chuàng)新的氛圍，例如可以攜帶寵物上班，電梯里都裝上白板以便隨時討論，所有門把手上都刻著Rufus字樣——這是第一只進入辦公室的狗的名字……

　　有個叫邁克·戴西的人在他回憶錄《21個狗年——在亞馬遜打工的日子》中，談起他進入亞馬遜的原因：“后來我來到了亞馬遜，吸引我參加這份工作的不是因為我對亞馬遜很了解或者看中了網(wǎng)上書店的前途，而是我去面試的時候，我發(fā)現(xiàn)他們面試的4個人太過癮了。他們很精神，跟我談了很多我感興趣，又好像做不了的事情，這激起我作為一個業(yè)余愛好者的嘗試心理，終于我還是在亞馬遜網(wǎng)絡公司做上了客戶服務、開發(fā)部人員。”

　　很早的時候，貝索斯在墻紙上畫了一個飛輪來代表整個公司的運營理念——起點是客戶體驗，公司的目標是追求更好的客戶體驗;然后帶來更多的流量，吸引更多的買家來網(wǎng)上買東西;有了更多的買家，就可以有更多的選品和更便捷的服務，自然就對客戶體驗有更多的提升。另外，隨著這樣不斷地成長，運營的成本也被不斷分擔，從而擁有更好的成本結(jié)構(gòu);又可以把省下的錢反饋給消費者，從價格上再次提升了客戶的體驗，從而使整個循環(huán)在不斷地增強。

　　技術(shù)：實現(xiàn)其他手段不能做到的事情

　　“很多人以為亞馬遜是一個零售商，其實亞馬遜從一開始就是一個技術(shù)公司。當初貝索斯在創(chuàng)建亞馬遜的時候并不是要建一個書店，而是想用互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)一個其他方式不能做到的東西。”亞馬遜副總裁兼首席技術(shù)官Werner Vogels這樣評價自己的工作。

　　在亞馬遜，很多技術(shù)開發(fā)流程往往是這樣的——先從客戶的需求開始，然后再往后推，立項、申請資源、開發(fā)。“這樣才能真正去滿足客戶的需求，實現(xiàn)以用戶為中心。我們雇傭的工程師是很特別的，不僅要很聰明，同時還必須是一個建設者，能夠為了滿足客戶的需求獨立去做一些東西。講到創(chuàng)新，大家可能聯(lián)想到怎么樣去創(chuàng)造一個現(xiàn)在沒有的東西;而作為一個零售公司，我們其實更多考慮的是現(xiàn)有的東西怎樣能夠把它做得更好。如剛才講到，我們最注重的3個方面——選品、低價、便捷。” Vogels說。

　　在亞馬遜，技術(shù)團隊規(guī)模都不大，大都8～10人，便于靈活運作和內(nèi)部溝通。技術(shù)團隊很多是圍繞著亞馬遜提供的各種服務來組成，例如關(guān)于評論服務的團隊、關(guān)于購物的團隊，以及關(guān)于推薦系統(tǒng)的團隊。同時，公司結(jié)構(gòu)比較扁平，當客戶的反饋進來后，能夠保證相關(guān)信息很快到達正確的團隊。另外，亞馬遜動用了很多的數(shù)據(jù)分析工具分析用戶的行為，掌握用戶怎樣最方便地使用產(chǎn)品和服務，海量數(shù)據(jù)分析亞馬遜已經(jīng)做了15年以上。以至于在美國，有一則坊間流傳的關(guān)于貝索斯和數(shù)據(jù)分析的笑話：在家里的餐桌上，貝索斯太太說：“杰夫，請把鹽遞給我。”貝索斯回答說：“好的。你要不要再來點兒胡椒?通常客戶在買鹽的同時都會買些胡椒。”

　　在亞馬遜，所有技術(shù)創(chuàng)新的唯一衡量標準就是客戶體驗，在移動終端領(lǐng)域也是如此。“現(xiàn)在移動購物面臨比較大的挑戰(zhàn)，是如何將PC端的體驗和服務移植到移動終端上。”亞馬遜全球無線產(chǎn)品及服務總監(jiān)Sam Hall說。“觀察用戶的無線購買行為，我們發(fā)現(xiàn)用戶在使用無線設備買東西時不太方便，能夠用最少的步驟買到他想買的東西非常重要。我們開始考慮如何設計這種購買的服務過程，比如無線設備的屏幕大小是否合適、信息是否足夠豐富、是否方便用戶點擊，然后再決定如何去設計一鍵購買的服務和過程。”亞馬遜無線團隊的思考方式，非常好地解釋了什么叫“從客戶開始”的創(chuàng)新。

　　“我們希望在做一個新的技術(shù)創(chuàng)新的時候，不是一味去走技術(shù)的路線，而忘了去聽顧客的聲音。有些事情永遠都不會改變的，比如說顧客永遠都希望更低的價格，更多的商品，更大的便利。所以，這方面我們就像一個飛輪一樣，你在它上面用的力氣越大，它會轉(zhuǎn)得越快。”Vogels說。

　　在云計算領(lǐng)域，亞馬遜同樣占據(jù)了很高的市場份額。Vogels認為這是非常順理成章的事情：“這個跟我們專注于客戶體驗有關(guān)系。亞馬遜是做零售的，我們非常習慣怎樣把量做上去，同時利潤又很薄，這是我們與其他科技公司最大的不同。”

　　銷售：輸入和輸出系統(tǒng)

　　Diego Piacentini是亞馬遜全球負責銷售的高級副總裁。在他看來，銷售就是一個輸入-輸出系統(tǒng)——輸入是個混合元素，包括商品是否足夠多、價格是否足夠有競爭力、送貨體驗好不好，以及是否為長期發(fā)展儲備了足夠的人才。“只要輸入是正確的，輸出的東西自然就會做得好，比如營業(yè)額有多少增長，可以獲取多少新的客戶。所以在做業(yè)務匯報時，我問的問題并不是昨天的營業(yè)額是多少;相反，我會問在配送過程中，有多少是出現(xiàn)問題的。”

　　這樣的觀點，在亞馬遜的高層中已是共識。貝索斯在2009年年報致股東的信中這樣說：“新加入亞馬遜的高層領(lǐng)導經(jīng)常感到吃驚的是，我們花在討論實際財務業(yè)績或辯論預期財務業(yè)績上的時間是那么少。需要說明的是，我們對待這些財務業(yè)績是很認真的，但我們認為，將精力集中在對業(yè)務可控制的投入上，是使我們?nèi)蘸筘攧諛I(yè)績最大化的最有效方式。”

　　針對2010年，亞馬遜的管理層設定了452個詳細的目標。在452個目標中，有360個對客戶體驗有直接影響，但是“收入”這個詞只出現(xiàn)了8次，貝索斯最喜歡的財務指標“自由現(xiàn)金流”只出現(xiàn)了4次，而“凈收入”、“毛利潤或毛利率”和“經(jīng)營利潤”這些術(shù)語一次也沒有使用。