2002年，亞馬遜進入歷史發展新階段，亞馬遜網絡服務（AWS）投入使用，由此轉型成為一個真正的應用服務供應商，與合作伙伴分享發展電子商務的經驗，公開自己的創新流程。如今，許多公司、獨立開發商和中間設備集成商都在使用這些網絡服務，與亞馬遜平臺一起創造適合開放式創新的商業生態系統。2005年，亞馬遜還決定擴大網絡服務的范圍，將存儲容量和計算能力釋放給其他公司。合作者可以租用亞馬遜平臺的空間經營生意，或者出租自己的交易能力進行 銷售 與籌資，租用亞馬遜的倉庫和分配系統儲存、運送商品。
像亞馬遜這樣的公司可以將自身服務與其合作伙伴連接起來，改變合作伙伴開發、制造和分銷產品的方式。亞馬遜的平臺開放分為三個層面：第一，開放平臺和信息技術基礎架構；第二，在電子商務行業中扮演孵化器角色；第三，在認證開發者的幫助下，擴大平臺使用范圍。
開放與商機之間有平衡點
2002年，亞馬遜的開發部門就對XML（可擴展標示語言）服務項目（亞馬遜網絡服務項目的前身）進行測試，目的在于開發一個以XML為基礎的應用程序界面（API），使合作伙伴能夠直接進入亞馬遜的數據庫查詢信息。XML的使用意味著整個平臺觀念的徹底轉型，這是一次冒險的賭博。
最終，這項計劃獲得審核通過。目前亞馬遜提供大約十種不同的網絡服務項目，幫助合作伙伴從頭開始建立一個真正的電子商務網站，包括基礎建設服務、支付記賬服務、亞馬遜商品配送與合作 營銷 服務、網絡搜索與信息服務等。
亞馬遜可以為 零售 商提供交鑰匙電子商務服務：包括接近亞馬遜的活躍用戶、建立在線網絡前端及其他顧客服務、訂單配送（產品包裝和運送）、支付服務、通過郵件和電話查詢的售后服務。這些服務遵循一個使用原則，即合作者僅需為其使用的服務付費。由于主動出擊，亞馬遜平臺成為電子商務領域的主導設計與業界標準。此外，平臺開放還使亞馬遜挖掘出了新的價值沉淀（外部開發者的創新應用程序），這些應用程序使亞馬遜的經營范圍獲得極大延伸。
亞馬遜的實踐表明，一家公司要找到開放與商機之間的平衡點是可能的，關鍵在于開放的內容與對象。依照價值獲取的基本原則，開放度太大會導致系統失控、不穩定；開放度不夠又會導致吸引力不夠、創新機會減少，即價值創新減弱。
艾倫（Alan）是亞馬遜獨立開發者中的一員。他的網站提供一個簡單的搜索框，用來搜索和購買亞馬遜網站上供應的產品。點擊選定的產品，瀏覽者可以看到產品的圖片與信息、價格和消費者建議，還可以在線購買。雖然看起來沒有什么特殊之處，但仔細研究會發現，網站有一些亞馬遜平臺沒有的功能，例如顧客尋找一盤電影DVD時，可以上Netflix查看是否還有該電影出租；搜尋一盤音樂CD，點擊一下就可以知道iTunes是否有該CD下載。
ScoutPal是獨立開發者獲得成功的另一個案例，這是一個基于亞馬遜網絡服務的應用程序，用戶可以通過手機或其他無線設備在亞馬遜搜尋二手書、CD、DVD、錄像帶或可回收物品。輸入國際標準書號或通用產品代碼后，程序能夠顯示相關信息，包括市場價格、數量、銷售排行、版本、實用性和其他細節。此外，ScoutPal還能報告Facebook.com和PriceGrabber.com上的產品價格。亞馬遜鼓勵外部開發者創新，與他們共享創新成果。成千上萬個開發者開發的產品使亞馬遜平臺變成了一個真正的實驗室。作為補充服務提供商，開發者致力于新服務項目的開發，這些新服務項目可能某天就會被納入亞馬遜平臺之中。
亞馬遜注冊集成商是旗艦
在過去6年中，亞馬遜已提供了大約十種不同的網絡服務項目，為其合作伙伴創造了重要的機會，也為消費者帶來了商業價值。然而，使用亞馬遜網絡服務，需要對軟件開發與應用集成的方法具有深層次認識，這涉及到與亞馬遜的應用程序界面無縫的交互合作，同時要緊跟亞馬遜注冊集成商公司的新式網絡服務項目的開發動向。
亞馬遜注冊集成商為商家與亞馬遜平臺之間的合作提供了有效的商業運作模式。如今，一些亞馬遜注冊集成商專門研究開發創新方案，方案都建立在特定的亞馬遜網絡服務的基礎之上，如FreshBooks(Amazon FPS)、RightScale (Amazon EC2) 或者 ElasticDrive (Amazon S3)。使用注冊集成商的最大好處在于消除了集成過程中的復雜性，能簡易快速有效地添加亞馬遜網絡作為信道。有了這些注冊集成商，亞馬遜才能夠利用外部資源于最優方案，提高其創新資產的價值，并能在商業生態系統中傳播自己的技術。
亞馬遜還可以挖掘外部技術來源，以強化它的電子零售業務與應用服務提供商（ASP）角色。亞馬遜注冊集成商是公司鏈接外部的紐帶，通過亞馬遜現有業務的外部市場渠道出售內部資源。所有這些中介軟件集成商都可以看作亞馬遜的旗艦，提升了亞馬遜的核心技術。諸如MorseBest（Mercent衍生公司）和Mercent or Monsoon（Mercent衍生公司）這樣的集成商，價值就體現于此。
開放的進一步思考
平臺開放顯然是在一個控制環境適度放松的政策下進行的。合作伙伴之間的紐帶在一種去中心化的狀態下形成，但商業生態系統的中心企業這塊基石卻在設法控制所有的新節點。也就是說，價值獲取限制了系統的開放性。對合作者的活動加以約束是只有強大的企業才能實施的策略，一個創新系統的開放程度，取決于中心企業的實力及在此生態系統中保持實力的方式（合同鏈接、獨家代理、知識產權管理等方式）。
另一個問題涉及到開放式創新戰略的層次分析。開放式創新是一個整體分析研究，企業內部網絡發揮著重要作用。這個網絡結構以及商業伙伴間的關系性質需要進一步明確。正如有人所言：“當公司極度依賴其他公司提供新技術，或者需要他人支持將新技術引入市場的時候，開放平臺要想成功就必須強調外部網絡管理，這種做法合乎邏輯。”
在此基礎上，基于生態系統的觀點提出一種互補構架，以便更好地察知價值在系統成員之間如何被創造與分享，更好地理解每個合作者加入體系的誘因及相關商業模式的選擇。商業生態系統作為治理結構，規范著參與者的行為準則，使他們意識到系統的目標只有在共同合作的情況下才能實現。
傳統的分析工具顯然無法描述商業生態系統的功能，也不能察覺到潛在的競爭態勢。競爭的真正位置是什么？戰場在哪里？這個大問號清晰地呈現在我們面前。例如，在蘋果公司、微軟以及谷歌之間，或者它們的生態系統之間是否存在激烈的競爭？對其進行縱向、橫向的解析之后，商業生態系統被定義為公司組合的新模式。在一個商業生態系統中，縫隙企業為中心企業的目標服務。它們鞭策著內部有沖突的商業生態系統，或者開發系統的外部環境。在這個意義上，一個特定商業生態系統中的所有成員都放開了自己的一部分自治權，結合成一個完整而獨特的整體。
過去10年，建造信息基礎架構與技術知識花費了亞馬遜27億美元。如今，它的核心競爭力在建立電子商務解決方案上。這些投資使亞馬遜平臺具備了動態能力。
迄今為止，開放平臺獲得成功的故事通常只涉及市場勢力大、消費者信賴的成功大企業。當然，這并不意味著中小企業或者新成立企業的開放式創新戰略不會成功，只是擁有著名品牌與強健的價值網絡基礎的企業實行這一戰略，貌似更容易一些。
平臺戰略在開放式創新中扮演著重要的角色，平臺的發展造就了開放式創新過程中合作雙方的關系性質。平臺的開放度越大，越能加強商業伙伴的合作。當這些平臺依賴開放的模塊化結構（而不是封閉的鐵板一塊）時，會為整個商業生態系統創造更多的革新機會。由此可見，網絡的外部效應正是開放式創新動力的核心。平臺使可供其他公司使用的軟件相互聯合，從而進行業務革新；在一個自我強化循環中，反過來使亞馬遜獲得支撐，將相關技術傳遞到整個生態系統之中。
作者：
蒂埃里·伊斯奇亞（Thierry ISCKIA）法國埃夫里電信研究所
丹尼斯·勒斯柯普（Dennis LESCOP）法國埃夫里電信研究所
