管理并非口頭上的大道理，而是需要更實際的行動來證明，要強調提高行動力，從行動上去管理客戶，管理員工，管理企業!

　　 管理案例 萬用手冊分析：

　　設定目標不是盲目的，利用SWOT的分析模型來自我體檢。

　　S ：您個人的優點

　　W ：您個人的缺點

　　O ：對未來發展存在哪些可能的方向或機會

　　T ：對未來發展，您個人目前最大的威脅事情

　　設定目標的五大原則SMART：

　　1、S ：目標必須是非常明確的，切記不可模模糊糊。

　　2、M ：目標的設定盡可能量化，并能有科學的方法來衡量目標是否達成。

　　3、A ：目標設定應該是可完成的，不要好高騖遠。但也不能太低,否則就缺乏動力。

　　4、R ：目標設定建議最好是與你短、長期目標有關的。

　　5、T ：目標的達成必須有時間表，否則很容易不了了之。

　　分享一個管理的經典案例：

　　宏基主流家用品牌

　　臺灣宏基于1976年由五人創業小組成立，資本額僅10O萬新臺幣，從事徽處理器相關業務工業設計、貿易。目前宏基已成為一個國際化高科技集團，被譽為臺灣的IBM，從事個人電腦及硬件周邊設備生產，并積極向半導體工業、電訊業等相關產業發展。宏基1994已成為全球第七大PC制造商;在中南美洲、拉丁美洲、東南亞地區市場占有率為第一;1995年，總營業額已突破1500億新臺幣，60%以上銷往海外據美商泛美公司評鑒，1994年AceR品牌價值1.8億美元，為臺灣價值最高的品脾;《Wall Street Journa1》稱其為“領導世界進入1999年代的企業新星之一” ;“全球品牌、結合地緣”的策略被《世界 經理人 文摘》稱為“第4種國際化模式”;《TIME》、《 Business Week》稱宏基為“臺灣最具國際知名度的企業”，“最受贊譽的亞洲高科技公司”;經《FarEastern Economie Re—view》評估取代臺塑成為臺灣領導企業;入尋1996亞洲十大最受推崇之企業” 、“21世紀25個主流家用品牌”。

　　20年的間苦創業，宏基經歷了無數的波折，尤其在國際化初期，“MIT=30% off”是臺灣產品在國際間的形象。而宏基資金有限，缺乏拓展海外市場的經驗。宏基常自詡為“窮小于創業”，資源有限，因此在相當長的一段時間里，實行 Poor man Marketing。該行銷法的要旨在于：盡量不打洗腦式的廣告;奉行“長期經營”概念，首重長期塑造定位，其次才是追求知名度;用不斷翻新的新聞事件傳播一致的精神;利用高的新聞媒體曝光率來獲取廣告效益。1.以創新為形象定位。宏基認為，領先的產品、技術與創新的管理模式推出之際是企業形象提升的最重要的契機。因此，宏基建立形象的訴求重點是創新，持之以恒地透過各種有吸引力、有新聞價值的訊息傳達同樣的精神，用潛移默化的方式，建立一致的形象，“宏基新鮮的科技，新鮮的產品”。l)光靠高喊創新無法贏得創新的形象，因此，宏基每年以營業額的5%投入 R&D，不斷以創新產品去塑造創新的形象： 1982年推出“小教授2號”家用電腦，為臺灣第一項8位元電腦產品，頗受媒體關注;1986年領先 IBM推出386電腦，突破以往追隨 IBM的形象;1992年，宏基推出整合電腦與消費性電子技術，兼具通訊、教育、娛樂、視聽的多媒體個人電腦 Acer PAC，美國的8Fortune》稱之為焦點產品;1993年《天下》雜志與 Intel舉辦的“PC十年回顧展”活動中，宏基的8位元、16位元、32位元、64位元個人電腦均獲“個人電腦新里程碑獎”;工作站功能， PC價格的 Acer For—mula翻新64位元個人電腦架構，《Far Eastern Economic Review》與《Business Week》分別以“亞洲的王牌”與“領先群倫，超越追隨”介紹其成就;1995年9月，宏基推出Aspire多媒體家用電腦更是其形象大幅度提升的契機。墨綠色及深灰色流線型電腦，外型大膽突破，功能領先同級產品，很快吸引國際媒體的注意：美 CNN、Cable、News譽為“為家用電腦重新下定義”，美聯社、路透社、《Wall Street Journal》都撰文介紹。2)1992年始，宏基開始漸進式的改造工程，提出三大國際化策略：“速食店模式”、“主從架構”分散式管理、“國際品牌、結合地緣”這一創新的管理模式，從另一方面引起了媒體的關注： 《World Executive"s Digests》稱之為第4種國際化模式： 哈佛把宏基列為“企業國際化杰出個案”.《日本電腦》稱“將改寫明日電腦產業的教《Fortune》稱其為“宏基向21世紀的獨特國際化策略”。

　　宏基美國市場受限于知名度，要突破電腦巨人的強勢廣告，不得不采取大量的廣告做法，但在日本及第三世界國家，由于不斷翻新的新聞事件使其在新聞媒體的曝光率極高，所產生的正面影響大過廣告效益太多。

　　2.長期耕耘，塑造企業形象惠而不費。1)出版發行《園丁的話》、《0與1科技》、《新電子科技》、《第三波雜志》致力于電腦知識與觀念的推廣，從接近顧客，教育顧客，培養顧客人手，以擴大市場，經濟實惠對宏基其早期的知名度與影響力具有相當的正面效應：2)1982年，在全臺21縣市舉辦“小教授2號”巡回展，所到之處，都造成居民趕看最新科技的熱潮;3)1986年，舉行第一屆龍騰科技論文獎。4)1987年，在高雄首創“干臺電腦教室”活動，吸引10萬人次前往操作;5)舉辦國際電腦圍棋賽、學生電腦夏令營、關系企業經營策略研討會。

　　首先產品要不斷創新，不能幾十年一貫制;提高知名度不一定要靠洗腦式的廣告。這兩點很值得目前許多面臨國際競爭國內化的中國企業借鑒。

　　二、宏基新形象

　　1986年宏基提出第二次創業，目標為“建立國際化與自由品牌的實力”，宏基步人又一個發展期。1987年9月宏基果斷地將品牌價值已達2千萬的“Multi—tech”換成“Acer”放棄行之多年的品牌，并建立新的 CIS，只因未來比現在更重要。全世界以“一tech”為名的資訊公司不勝枚舉。“Multi—tech”在美國、德國、荷蘭等國已被其他外商搶先登記，致使宏基的品牌無法注冊，無法推廣，更無法變成國際知名品牌。此外，還因名太長太普通，容易混淆，從而損失商機。關于這一點有一個小插曲：1981年，宏基推出“小教授1號”，在世界各地頗獲好評，西德的6Chip》電腦雜志特別報道，卻把英文名字錯寫成“Microtec”，正好為掃描器的全友電腦的英文名字，結果是大批訂單跑到全友。所以，宏基在加快國際化腳步時，就不得不考慮更換品脾。而在美登記在案的 Multi—tech公司要求宏基放棄這一品牌，愿意給予三、四千萬新臺幣的補償費，最終促成了這一更換。Acer從幾萬個名字中脫穎而出。Acer是拉丁字，意為“主動、敏銳、能干、犀利、強勁、靈巧”，簡短響亮，沒有負面聯想的諧音，符合宏基的 企業文化 ，表明在日新月異的電腦業中宏基正是“敏銳、犀利”地把握市場潮流，“積極主動”地向消費者提供最新鮮的產品。此外，Acer還隱含“ACE”之意，傳達了宏基追求世界級品質、信譽的信念。另一方面 Acer雷同性低，便于品牌推廣;易記，可以在廣告的瞬間就抓住觀眾，更利于溝通。而且在各種展覽、資料及索引中，只要廠商按字母排序，Acer經常名列首位，具有驚鴻一瞥之效。原有的CIS過于復雜，不易識別，因此在更換品牌的同時，宏基建立了新的CIS。一個被切開的鉆石圖形。鉆石隱含有“長久、高貴、優質”，弓型箭頭與菱形鉆石，代表了步人第二次創業的宏基的新形象創新與高科技，更與其最初強調的價值感不謀而合。這一CIS的設計理念，來自于中國古代禮器中六器之一“瓊”的造型，在PC平整的立體面上雕刻出幾何面與線，使產品表現出寧靜內斂、簡潔統一的精神，并在產品顏色上以低明度、高明度的科技自來表現科學的意念，傳達宏基的特色。

　　新的品牌、新的CIS，簡潔統一，具有中國特色，合法、易記，與宏基的產品形象一致，具有很強的溝通效果。到1994年 ，Acer的品牌價值已達1.8億美元，成為臺灣價值最高的品牌。

　　三、速度+彈性：第四種國際化模式

　　80年代末，電腦產業革命來臨：電腦業主流由大電腦、迷你電腦轉向個人電腦，電腦產業生產由統合模式趨向分工整合模式，電腦業的游戲規則變為“利潤低，淘汰快”。一方面沒有未雨綢緞，另一方面面臨成長的瓶頸，1990年前后，宏基在國際化過程中發生嚴重虧損，尤其是以9400萬美元巨資購井美高圖斯公司投資失誤，使公司陷入困境。從1992年，宏基開始再造工程，責中重生，有了獨特的“宏基邁向21世紀的國際化策略”：“速食店模式”;“主從架構”分散式管理;“全球品牌、結合地緣”。從經營模式，組織結構，經營理念方面進行了改造，被稱為“歐、美、日模式以外的第四種國際化模式”。

　　1.食店模式

　　“Just in time” and “freshness”為市場提供新鮮的剛出爐的電腦。在傳統的產銷模式下，電腦制造商生產系統并船運到海外經銷點，這種模式有以下缺陷：在臺灣裝好電腦并船運到美國，一般需4—5周，再加上臺灣、美國兩地的庫存期，宏基的產品從買進零組件到出貨給下游經銷商，要花上三個月，積壓的資金利息不算，微處理機、硬盤等跌價風險難以估計; PC已逐漸成為一種日用品，不再主要通過電腦專賣店 銷售 ，海外 零售 商要求產品具有差異性以適合當地的口味，遠在千里之外的生產難以及時做出調整 。經銷商不能完全預測顧客的口味，因此不得不以高額庫存來滿足顧客的不同需求，造成資材管理失控、 營銷 費用居高不下。為了解決上述問題，同時經過分析，宏基認為，進入90年代， PC產業的組裝環節已成為附加值最低、速度成本最高的環節，而速度又是國際市場尤其是電腦業制勝的關鍵，因此，宏基參照麥當勞的做法，采用了速食店的模式：把原來臺灣生產系統改為臺灣生產關鍵主件，賣給海外事業單位，在市場當地組裝，以確保“just in time” and“freshness”。

　　從1992年始，宏基決定將主板單獨對外拓銷。從此，臺灣成為中央廚房，各地區事業單位變成組裝新鮮電腦的速食店。跌價風險較低的組件在臺灣、馬來西亞制造，集裝箱海運到各組裝點;跌價風險高、價值時間彈性大的組件如主板，必要時空運到組裝點，以確保“just in time”and“freshness”;同時部分組件當地采購，以綜合利用各電腦廠商之長。從系統模式到零組件模式，有效地規避了零組件跌價的風險，并靈活及時地滿足各區域市場的實際需求，做到消費者導向。這種模式使得宏基在掌握關鍵技術的同時，加快了新產品推出與庫存周轉速度，存貨周轉天數由90天下降到45天，大大地提高了競爭力。

　　此外，宏基的主板、顯示器、光碟機等都是技術領先者，但在改變模式之前，主要是滿足內部所需，在新模式下，每一個單項產品都成為和外界競爭的實體，提高了公司的整體競爭力。到1995年，宏基已在全球設置35個組裝點，給予線上員工相同的測試程序手冊，以確保各地產品品質基本相同。

　　2“主從架構”，分散式管理

　　這種管理方式基于“松綁而獲利”的哲學，1992年宏基開始實施“全球品牌，結合地緣”策略之后，每個子公司都成為當地獨立運作的個體，為了有效地管理這個松散式組合的集團，宏基將90年代新興電腦架構運用于管理模型的創新，首先實施“主從架構，分散式管理”。與傳統的金宇塔式組織機構不同，“主從架構”下的宏基成為一個扁平的網狀組織。在這個網絡中，各事業單位都是獨立決策的“主”，同時又相互支持，是其他事業單位的“從”，例如：明薯電腦獨立發展于制造顯示器，是“主”的角色，其產品供應全球各地區事業部，又是最專業、最有效率的“從”。各事業部密切而彈性地結合在一起，成本低，效率高，彈性大。具體地講，這種架構有如下優點：打破了組織層級。在金字塔式的組織機構中，子公司僅僅是聽命行事的角色，任何決策都要從子公司反映到總部，再從總部下指令到于公司執行，層層命令傳達之時，商機已逝 。子公司之間的互動，必須透過母公司，如果還有第3、4層的轉投資事業，彼此的階層關系是固定不變的。而在主從架構中，每個“主”都是獨立決策的個體，第一層“主”所投資的第二、第三層“主”，無須透過上一層“主”，便可直接和其他任何“主”進行互動，而且第二、三層的“主”有機會升級成第一層的“主”，整個組織更富有效率。由最接近顧客的人決策，可敏銳地把握市場需求，因地制宜。在“主從架構”下，各地區事業單位在價格、產品、定位、促銷方面可自主決策，可以更好地實現市場當地化。分散風險，從而降低風險。階層組織下，資源放在總部，決策由總部做出，因此風險由總部承擔。而主從架構下，風險由做出決策的單位承擔，不會對整個組織造成大的損傷。全球品牌，結合地緣。這一經營理念是三大策略中最為核心的關鍵。主要含義有：“當地股權過半”，“21 in 21”。注重與經銷商的溝通，結合地緣，提升品牌形象，一直是宏基的國際行銷特色之一。隨著海外據點規模的擴大，經銷商對風險的考慮也愈來愈多，“結合地緣”雙方形成伙伴關系，同擔風險，共享利潤，可以爭取經銷商的信任感，同時經銷商更了解當地市場，更熟悉門路，因而更能掌握節約成本的方法。“當地股權過半”，讓合作者擁有過半的股權，在共同利益的驅動下，經銷商才有時時壓低風險、積極掌握機會的意愿。此外，讓合作者持有過半的股權，可以形成地頭蛇的優勢，挑戰強龍;而且，在發展中國家可避免經濟侵略的形象，在先進國家則可強化企業文化的說服力較弱，當地化之后，容易招襪杰出人才，為宏基服務。“21 in 21”向全球同仁傳達一個訊息：“這個公司遲早是你的”，有了這一概念，速食店模式與主從架構的功能才能發揮的淋漓盡致。現在，宏基的銷售據點已遍布全球100多個國家，基本上實現了“全球品牌，結合地緣”。

　　3.三管齊下，宏基集團更兼速度和彈性 。

　　Aspire這個從外型到使用上都替個人電腦重新下定義的驚世之作僅僅九個月便推出 上市 ，使宏基收益非淺。宏基電腦行銷副總經理林紹摸表示：“日本要花一年設計的產品，宏基只要三個月。”

　　大陸企業正處在從國內經營走向跨國經營的過程，在此過程，最難的是跨國 市場營銷 的組織和管理。宏基也曾有著相似的國際化起點：產業整體形象在國際市場欠佳、資金有限、缺乏海外市場拓展的人才和經驗。分析宏基成長之路，尤其是在困境中獨辟蹬徑、化險為夷的過程，對中國企業國際化將不無稗益。

　　四.“更像一個朋友”

　　Aspire行銷專案

　　1995年9月Aspire多媒體家用電腦在美國誕生，全球首部家電造型，是宏基產品發展史中極為重要的里程碑。Aspire熱很快席卷美國。上市之初銷量達到6萬臺，十月份達到8萬臺，十一月份突破10萬臺，粉碎了美國大電腦公司在1994年圣誕節夸下的海口：“明年圣誕節要將宏基趕出美國市潮。Aspire帶來了滾滾利潤，也使宏基再次成為媒體的寵兒，形象大幅提升。宏基 Aspire的成功來自于領先同級產品的功能、貼心的設計、有力的營銷溝通。在設計理念上與消費者溝通。人性化的設計理念，從消費者的角度設計電腦，使得 Aspire更像一個朋友，而并非僅僅是臺辦公機器。創新的家電造型獨樹一幟，墨綠色園弧造型，Aspire更像傳統灰白色外觀設計里跳出的一個可愛的精靈，保護你的視覺，使辦公環境更生動舒適;與家居擺設無分軒輕，使電腦不再像辦公室用品般的嚴肅慘白，而是有“家”的味道;鍵盤手腕放置板的設計，更符合人體工程學，使公務繁忙的你不易疲勞。不規則的散熱孔，散熱效果更佳。內建麥克風立體音效喇叭。OOBE顏色識別安裝系統，一對一顏色標示接頭設計，使安裝如同“搭積木一般”簡便快捷，只需五分鐘每個人都能變成安裝的專家。 ASpire還是會聽話的電腦，操作時只需輕輕一說，也可使用簡單清楚的圖形指示，還可使用遙控器操作電腦。

　　Aspire能成為消費者的寵兒，除了過硬的品質以外，還得益于有力的營銷溝通。為了讓更多消費者了解自己，也為了達成“全球品牌”的意愿，宏基一改以往的做法，加大宣傳力度。Aspire上市即配合以強勢廣告，向來都是使用平面媒體的宏基，開始嘗試電視媒體的廣告宣傳，并配合以在《TIME》、《News Week》、《Forbe》等國際性廣告雜志上刊登的平面廣告。1995年第4季度，僅電視廣告就投入700萬美元。

　　Aspire原意為“渴望，抱負，立志”，向消費者訴求“實用、好用的電腦成為你家庭的一部分，是你的渴望，也是宏基的渴望。”“功能領先同級產品的 Aspire，可以助你實現抱負。” Aspire的系列廣告策劃創造性地表現上述訴求重點，形成品牌形象的一致性，如： 在中央電視臺播放的廣告訴求重點為“It" s Acer. It"s easy”。畫面為一稚齡男孩急不可待地把父親新買回的Aspire搬人房內，幾分鐘后，父親驚訝地發現，男孩已在熟練地操作，男孩回答：“It" s Acer. It"s easy”。這幅廣告傳播的信息是“Asp;re安裝快捷，使用方便，不識電腦也能共享樂趣，抓住了消費者渴望使用電腦而又畏難的心理，告訴大家“Aspire可以滿足你的心愿”。

　　刊登在《TIME》的平面廣告，以父母為訴求對象，抓住其望子成龍的心理，訴求重點為“Aspire可以幫助孩子實現抱負”。畫面為一挺胸凸肚的小男孩，滿懷渴望高喊：“總有一天，我會有自己的私人飛機，文案為“是白日做夢嗎?不，發揮潛能，他將無所不能。Aspire給你更多”。這幅廣告傳播的信息是“Aspre宏基最新多媒體個人電腦，可以帶給孩子一個充滿信息、寓教于樂的世界。有了Aspire，他將美夢成真”。

　　刊登在《TIME》的平面廣告，以職業 女性 為訴求對象，抓住其希望事業、家庭兼顧的心理，訴求重點為“Aspire辦公家用兩相宜”。畫面為一位白領麗人，左手抱嬰兒，右手拎公文包，滿面笑容地說：“為什么還要在事業與家庭之間選擇，何不全部擁有?”文案為“你想同時擁有事業和家庭，而人們說魚和熊掌不可兼得。哦，用、不著，有了 Aspire，你將如愿以償。”這幅廣告傳播的信息是“Aspire的配置有更大的擴展性，軟件題材豐富，更適合你的辦公和生活”。品脾形象的提升永無止境，今日的成功是帶領企業進入另一個風險的開端，只有不斷創業，企業才能生生不息。1995年，宏基提出“第三次創業論”。目標為“讓宏基成為家喻戶曉的品牌”，4dFreshtechnologiey enjoyedbyevery—one"everywhere”。這些宣示表明宏基將進人家用市場，致力于電腦家電化，讓實用好用的電腦成為你家庭的一部分。

　　第三次創業論中，包含有幾個重要的概念：

　　“新鮮”比“新”好，不但是對消費者的訴求，也提醒同仁：“宏基所生產的是最重要的最實用的產品”。

　　“新鮮”和“享受”相結合，是向消費者承諾：“宏基產品不但實用、便宜，而且人人都會使用，發明的使命是讓每個人享受到”。

　　“每個人”，“每個角落”，表明宏基的目標是全球品牌，另一方面也是在向非先進國家訴求：“宏基在當年曾深受美、日企業不轉移先進技術而且將次品銷售給我們的氣，因此，我們要告訴發展中國家的社會大眾，宏基是大家的朋友，不會把大家當成次等公民”。