眼下，蘋果公司已綻放成全球IT界一枝最奪目卻也可能是最敏感脆弱的花，奪目在于它打通了硬軟件領域的任督二脈，脆弱在于它強烈地依賴于喬布斯，而他的身體狀況令外界擔憂。貝索斯似乎沒有喬布斯那種奪目的、天縱般的才華，亞馬遜公司對業(yè)界似乎也沒有產生蘋果已經(jīng)產生的那種顛覆性效應，但亞馬遜擁有的用戶規(guī)模與渠道、戰(zhàn)略上的步步為營、層次豐富與連環(huán)相扣，可能會使這家公司的價值輻射，在未來顯出深遠效應。
如果你對亞馬遜的認知還建立在“網(wǎng)絡 零售 王國”階段，那可就真有點Out了。它的野心遠遠不只是在網(wǎng)上復制沃爾瑪。作為在全球互聯(lián)網(wǎng)公司里僅次于Google的第二大市值公司，亞馬遜之所以賦予投資者想象力在于它總能“無中生有”.
從賣書到賣百貨，如果說還只是一次規(guī)模的擴張，那么在亞馬遜平臺上引入商家開店，則算一次模式上的“無中生有”，后面的“無中生有”還包括：為賣家提供第三方倉儲 物流 服務、 銷售 數(shù)字音樂、進入視頻流媒體、打造Kindle、為中小企業(yè)提供“云存儲”和服務，等等。這些“無中生有”的產品與服務有的培育出亞馬遜新的增長點，有的則到現(xiàn)在還不夠成功，但均使亞馬遜超越了網(wǎng)絡零售商的傳統(tǒng)定義。2010年，Kindle電子書的銷量連續(xù)幾個季度超越紙版書。更讓人不敢小視的是，其云計算在2010年所帶來的營業(yè)額據(jù)外界估算約為5億美元，盡管這僅占全年銷售收入342億美元的一點點，卻被亞馬遜寄予厚望。貝索斯在內部明確說，云計算服務像是一粒種子，我們都知道它將來會成為大樹，會對公司營收有非常大的影響，現(xiàn)在只是不知道會成為什么樣的樹。
總之，從1996年貝索斯在西雅圖某家車庫創(chuàng)業(yè)以來，亞馬遜已發(fā)展蛻變?yōu)橐患疑孀阌曹浖I域、橫跨實體經(jīng)濟與虛擬服務的公司，而支撐起這個架構的，是它強大的技術系統(tǒng)。
要在一篇短短的文章里全面解讀這樣一家公司的蛻變是困難的。亞馬遜名頭雖大，卻并非一家高度開放與曝光的公司。3月下旬，記者受邀在亞馬遜總部做了兩三天的探訪，其間還飛赴鳳凰城，參觀了它某個物流運營中心。一路下來，對貫穿在公司上下的三點法則印象深刻。需要說明的是，所謂“法則”僅是記者隨機觀感。盡管如此，亦可以從幾個側面看到亞馬遜何以能持續(xù)、且有效創(chuàng)新的邏輯。
法則一：改善
我在亞馬遜鳳凰城物流運營中心里看到了兩個漢字：改善。確切地說，這是來自日文的漢字。在英語里，它被拼成Kaizen，寫在“改善”兩字旁邊，掛在運營中心某角的墻上。幾張辦公桌放在這，它是個半開放的空間。
亞馬遜把這個小小的角落叫做“改善角”.據(jù)鳳凰城運營中心總經(jīng)理Bert介紹，這是倉庫里供大家（從經(jīng)理到普通員工）討論-如何提高入庫、放貨、取貨、裝貨、出庫等一系列環(huán)節(jié)的效率、降低成本-的場所。人們以小組為單位，每個小組針對一個話題，用幾天時間去討論，然后把改進建議與措施貼在“改善角”，供大家交流分享。“在辦公室是無法‘改善’的，只有在倉庫現(xiàn)場可以去‘改善’、去解決問題。有時用一個什么工具、模型試一下，就知道有沒有效果。”
提出最佳改善意見的員工，會被中心頒發(fā)獎章、紀念品，身上的掛牌顏色也不一樣。這是以豐田為首的日本制造企業(yè)精益式管理的典型做法。Bert說，包括他本人在內的很多亞馬遜運營管理人員，都專門為此去豐田考察學習過。
在這個超過13英畝的運營中心里，傳送帶加起來就超過6英里長。去年圣誕高峰那天，每日 發(fā)貨訂單超過了900萬份，現(xiàn)在日均也能發(fā)貨幾十萬筆訂單，但現(xiàn)場相當安靜、從容、有序。這得益于設計合理的貨品傳輸路線，更有賴于亞馬遜無形中強大的IT系統(tǒng)支持，所有的貨品從入庫到上架再到取貨、裝貨，均被IT系統(tǒng)追蹤。各道環(huán)節(jié)的操作者基本是靠IT識別、而非物理識別，去和貨品發(fā)生關系，這樣就能保證操作的效率與準確率。
當放貨員、取貨員在現(xiàn)場走動時，經(jīng)理坐在現(xiàn)場電腦前，監(jiān)測所有貨品與訂單當下狀況。
雖然每個環(huán)節(jié)盡在“系統(tǒng)”的掌控中，但現(xiàn)場操作總有“水分”可以擠壓，這些擠出來的效率、減下去的成本，對零售商意義非同尋常，這就是亞馬遜為什么要引入精益式管理與六西格瑪。比如，在中心的收貨處，收貨員如果發(fā)現(xiàn)貨品有什么異常，要立即按鈴，10秒內，穿綠色衣服的助理必須趕到收貨員處查詢情況并處理。這10秒，就是該助理的一項KPI.
在我們來這參觀的前幾天，一些來自亞馬遜全球各地的運營管理人員剛到這進行“標準工作”學習（關于Kaizen，有一句話：沒有標準，就沒有改善）。通過這樣的交流與分享活動，可以把各個庫房的改善經(jīng)驗推廣到全球。
精益管理已經(jīng)成為亞馬遜根深蒂固的文化之一，在美國大互聯(lián)網(wǎng)公司中，這可能是獨一無二的。很難想象，它是在出身華爾街的貝索斯堅決推動下，植入亞馬遜體內的。
這是一個企業(yè)家自覺的成長。幾年前，《哈佛商業(yè)評論》曾問貝索斯：“這一路走過來，哪些東西你認為是你必須要學的？”貝索斯回答：“全身心地投入到執(zhí)行和缺陷控制之中。”他接著說，盡管自己天性是一個注重細節(jié)的人，但，“在創(chuàng)辦亞馬遜網(wǎng)上書店之前，我做的是對沖基金的定量分析工作--它并不需要設計一個可重復的流程。它和汽車制造廠不一樣，在汽車廠，工作必須以同一種方式一遍遍地重復執(zhí)行，而且必須保證不出錯。在網(wǎng)上書店，執(zhí)行可是重中之重。”
貝索斯帶頭，很多亞馬遜中高層每年都會抽出一定時間到運營中心現(xiàn)場工作，甚至做最具體的放貨、裝貨工作。有人回憶貝索斯有一年到某個倉庫工作期間，剛好在那發(fā)生一起安全事故，有個工作人員把自己的包放在傳送帶上，結果拿包時不慎啟動傳送帶，傷了手指。貝索斯馬上從“為什么他會傷手指”開始問起，在現(xiàn)場的白板上一連問了五個“為什么”，一步步推導出：需要在倉庫適當?shù)牡胤綖閱T工放置桌臺，并加強安全學習 。
在亞馬遜內部，有一個“飛輪”的概念，所有人都要想，怎么能讓“飛輪”轉得更快，即如何提升效率、降低成本；有一個系統(tǒng)叫ACES（Amazon Customer Excellence System，直譯為“亞馬遜用戶卓越系統(tǒng)”），精益管理與改善是其中的重要環(huán)節(jié)。
法則二：用戶
好，說到了用戶。“用戶體驗”是我們在亞馬遜聽到最多的詞。如果說“改善”是手段，那么“用戶”是核心。
在亞馬遜，我們看到一張名為“我們的良性循環(huán)”圖。亞馬遜的人解釋說，這張圖可以從任何一個地方看起，但“我們建議你從‘用戶體驗’那進入……”顯然，這事已公理般地成為亞馬遜人思考問題的“入口”.
“用戶體驗”作為企業(yè)理念的第一條，寫在貝索斯1997年 上市 第一年的致股東信里，至今沒變。
曾任亞馬遜全球副總裁、現(xiàn)任一號店董事長的于剛說：“顧客體驗（customer experience）和可擴性（scalability）是電子商務最重要的兩個成功要素，是我在亞馬遜就職時聽到最多和體會最深的兩個概念。顧客體驗是一個綜合的考量，涵蓋商品/服務的豐富度和質量保障、價格的實惠，以及商品搜索的簡易、描述的準確、展示的直觀，購買流程的明晰簡單，付款的多樣和方便，送貨的及時和快捷，顧客信息的安全、退換貨的容易，售后服務的溫馨和問題解決的合理，等等。”
在于剛所描述的這么漫長的一個鏈條上，亞馬遜為改善顧客體驗所做的努力自然不勝枚舉。鳳凰城運營中心總經(jīng)理Bert舉了一個更細小的例子，如果亞馬遜客服連續(xù)兩次收到不同客戶對同一種產品的投訴，不管何種原因，客服都有權力立即將貨品下架，待核查清楚后再決定上架與否。客服之所以被賦予這么大的權力，因為他（她）是離用戶體驗最近的人。
由于以“用戶”為中心，在亞馬遜，還有一個專用名詞叫“working from customers backwards”，即從用戶體驗倒推工作。其CTO Werner Vogels告訴我們，這也是亞馬遜的創(chuàng)新流程。他說，亞馬遜技術團隊以公司向用戶提供的各種服務來劃分，每個團隊8到10人，便于簡單溝通、快速創(chuàng)新。用戶在某一方面的需求和相關行為數(shù)據(jù)被反饋到各小組，技術團隊想辦法予以滿足，所有創(chuàng)新都圍繞著用戶體驗與需求進行，而不是為了技術而技術。
現(xiàn)在被亞馬遜高層經(jīng)常用來舉例說明該公司如何徹底以用戶為中心的例子是，當年貝索斯頂住華爾街和公司內部的批評與壓力，決意開發(fā)亞馬遜的第三方賣家市場，甚至不惜“承受短期財務損失”.貝索斯當時表態(tài)說：碰見要做這種自己跟自己打架的決定，我們不妨把問題簡化一下，只需想下“什么對顧客是更好的”，只要我們站在顧客這邊思考問題，時間一長，這能強制我們做出正確的行為。
亞馬遜全球高級副總裁Diego說：“我們的業(yè)務匯報并不是說你昨天的營業(yè)額多少，而是說用戶體驗出現(xiàn)了什么問題。”他描述，亞馬遜分輸入和輸出兩個系統(tǒng)。輸入是指貨品種類的齊全性、價格競爭力、送貨精確性等等，這些都指向用戶體驗，如果“輸入”做好了，“輸出”就是營業(yè)額與新增客戶，是水到渠成的事。
事實上，在上面舉的那個例子中，在亞馬遜推出第三方賣家市場后，該業(yè)務增長迅速，現(xiàn)在已占到公司全球銷售額的30％，亞馬遜提取商家銷售收入的15％作為平臺服務費。
亞馬遜的商業(yè)模式發(fā)展到現(xiàn)在，“用戶”對它而言，已不再僅是零售顧客，還包括活躍在B2C平臺上的中小商家，享受其物流服務和云存儲服務的企業(yè)。CTO認為，正是因為亞馬遜零售商出身，且長期專注在用戶需求上，所以在向大量中小企業(yè)提供IT系統(tǒng)基礎架構時，體現(xiàn)出比其它高科技公司更好的成本控制力與服務用戶的能力，這是亞馬遜的云計算當下領先的原因。
Customers rule!貝索斯見到我們，轉身在會議室白板上龍飛鳳舞寫下的一句話。幾分鐘后，當某位記者請他簽名留念時，他又一次快筆揮下這句話，不假思索。
不是只有貝索斯一個CEO重視用戶體驗的價值，但很少見一個CEO這么頻繁地、自我暗示性地展現(xiàn)他對此的偏執(zhí)。并且，他成功地把這自我暗示施加給了全公司，“用戶體驗”成了哪怕從亞馬遜離辭的人都忘不掉的共同語言。法則三：數(shù)據(jù)
亞馬遜另一個簡潔而有力的共同語言，是數(shù)據(jù)。
如果說“用戶體驗”是一種指向，那么數(shù)據(jù)是通往該指向切實的工具。否則，“體驗”是好是壞無從談起，或不準確。
在見到每一位亞馬遜高管時，我?guī)缀醵紩蛩麄儐柕?ldquo;數(shù)據(jù)應用與決策”的問題。事實證明，沒有一個人會說“數(shù)據(jù)”這事兒跟本部門工作關系不大。上文已提到，技術團隊對新功能的研發(fā)，會基于一系列用戶行為數(shù)據(jù)觀測與分析；同時，用戶行為數(shù)據(jù)也是 營銷 決策的依據(jù)；亞馬遜會用數(shù)據(jù)來為平臺上的商家提供服務，比如在某天某個時間段，監(jiān)測到網(wǎng)球拍賣得不錯，亞馬遜會去搜索看哪些商家在賣網(wǎng)球拍，如果該商家還只是在線下，他們會主動去問，你需不需要把業(yè)務搬到亞馬遜平臺上去？亞馬遜全球商戶服務高級副總裁Sebastian說，亞馬遜還會根據(jù)實時的銷售數(shù)據(jù)，幫助商家制訂未來銷售計劃。
在CTO看來，創(chuàng)新活動最富于挑戰(zhàn)的地方并非在于實現(xiàn)新功能，而在于：你并不知道未來用戶是否會用這個新功能、是否會喜歡它。所以小范圍“測試”、根據(jù)測試的數(shù)據(jù)反復調整與修正功能，變得非常重要。所謂的“A/B testing”（簡單說來，就是同時推一個功能的兩個版本，給不同的用戶，通過數(shù)據(jù)反饋看用戶喜歡哪個），在亞馬遜是流行的做法。
在這里，我想引用一中一外兩個知識問答網(wǎng)站上亞馬遜（前）員工對亞馬遜如何做數(shù)據(jù)化運營的信息分享。
英文網(wǎng)站Quora上某亞馬遜前員工說：“測量/數(shù)據(jù)是公司里的裁判。亞馬遜追蹤一切，大部分決策都基于數(shù)據(jù)。公司里的每個團隊幾乎都要每周開總結會，討論指標與數(shù)據(jù)。如果會上你不提數(shù)據(jù)和指標，你會在這個會上很不自在的。”
中文網(wǎng)站知乎上，卓越亞馬遜的公關總監(jiān)金俊說，亞馬遜網(wǎng)站一天進行幾百次試驗，如使用不同的算法來推薦商品，或改變購物車在屏幕上出現(xiàn)的位置。進行這些試驗的成本很低。這些試驗結果得來的數(shù)據(jù)，可以幫助網(wǎng)站優(yōu)化UI設計，給顧客提供更好的購物體驗。“亞馬遜雇傭了很多數(shù)學、工程方面的牛人，開發(fā)軟件獲取有效數(shù)據(jù)并提供強大的分析工具。負責運營算法的某位VP為普林斯頓大學數(shù)學博士，一位來自俄羅斯的女數(shù)學家。”她更舉例子說明亞馬遜的“數(shù)據(jù)文化”:“大家在做提案時，必須要有數(shù)據(jù)支持，否則很難通過。曾經(jīng)有次開會，一位員工說‘我認為……''，后來感覺不對，趕緊改口道：’不，不，數(shù)據(jù)認為……‘”
