麥當勞的標準化運營和管理是全世界出了名的，姑且我們將其總結為“簡單的前臺+標準化的后臺”。也就是說，盡量簡化前臺的業務，以降低對前臺人員的能力要求，進而支持業務的快速復制；同時，盡量標準化后臺的管理，并且利用信息技術處理管理的復雜性，以便提高效率和降低成本。員工技能與崗位需求之間的差距是永遠存在的。如果提升員工技能的路線行不通，或許你可以搭建麥當勞“簡單前臺與標準化后臺”這樣的模式，使得B類人才也可以做出A級的業績。

　　接下來我們看3個事例。

　　第一個是一個反例。在專業服務領域，一流的戰略顧問、投資顧問、大牌律師是吸引客戶的主要籌碼，因而這些公司總是把首要精力用于吸引和培養優秀的專業人才，而對后臺知識管理和運營系統普遍重視不足。但是，前端的專業人才難以培養，更難復制，所以這種頭重腳輕的運營模式始終限制著專業服務機構的發展規模（只有麥肯錫等少數幾家公司建立了標準化的后臺支持體系）。

　　直到IT的出現，才開始改變這個格局。上個世紀80年代安達信與IBM公司開始介入IT服務，比如套裝軟件系統的實施。在新的業務模式下，軟件系統本身就構成了一個標準化的后臺，前臺的咨詢顧問可以只學習某一個或幾個模塊的功能比如財務和 物流 管理等。這樣，印度和中國的IT咨詢機構就獲得了前所未有的機會，通過低成本和標準化的服務，逐漸蠶食原本由國際大型咨詢公司霸占的地盤，而IBM也借助這樣的模式打造了超過500億美元的IT和企業咨詢的業務。

　　當然，正面的例子也不少。一家知名的 房地產 企業董事長曾經非常熱衷于提升企業的領導力，并特別關注項目公司總經理綜合能力的發展。按照董事長的要求，項目總經理應該既能夠做臟活（指政府公關），也能干累活（指工程建設）。然而，培養一個全能總經理談何容易，甚至找到有培養潛力的人都很難；更何況，好不容易培養出來的，人家就辭職去拿地開發項目，自己發財去了。

　　后來，董事長想明白了，項目總經理固然重要，后臺系統的標準化建設可能更重要。所以，董事長開始放棄尋找天才的努力，轉而簡化項目公司的管理，并把管理和運營上需要處理的復雜問題交給后臺，比如公司財務部建立了投資和建設項目的成本模型，前端項目公司所需要的任何有關成本概算、預算、核算的工作均由財務部通過IT系統來處理。

　　最后的故事可能更有趣，也更有說服力。

　　許多10年前名噪一時的保健品公司現在都銷聲匿跡了，而隆力奇卻從保健品成功地轉型為我國日用化妝品行業的第一品牌。拜訪徐之偉董事長的時候，我就向他討教這個問題。他特意讓人從他的辦公室拿出兩塊2米見寬的宣傳板，宣傳板的標題是“木工思維的啟示”。

　　在第一塊板上粘貼著15張A4紙，其中1張是出口日本的佛龕成品圖，而為了加工這個佛龕作品所需的詳細設計和工藝標準卻有11張，另外還有3張數據表格。而第二塊板上粘貼的則是國內某家具產品的規范和標準，除了1張成品圖之外，只有2張紙的設計和工藝規范。

　　圖形就是最好的語言。兩相對照，結論十分清晰：11頁詳細的標準化工序降低了對木匠技能的需求，而2頁模糊不清的工藝規范則需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐董事長的話說，有了標準和規范，7年的木工師傅能夠做出10年師傅單憑經驗所能完成的活計；憑借標準化體系，即便沒有滿門的老師傅，也能達到國際的水準。

　　按照麥當勞模式，那就是，B類人才，也能創造A類業績。