李媛
既是全球化的跨國公司，又要在各國很好地實施本地化策略，這中間，如何很好地協調全球資源和制定本地化策略？剛剛過完百歲生日的日立集團或許能夠給出答案。
對于很多中國企業家來講，做“百年老店”是他們的目標和理想。但是說起來容易做起來難，做一個長盛不衰的老店就更難上加難。
面對創業時的工廠大火、關東地震，以及“二戰”后的混亂經營、石油危機，日立何以挺立百年？在當今公司快速擴張時面對的全球化挑戰下，日立又將如何經營下一個百年？《中國經營報》記者對話了平日非常低調的日立消費品電子株式會社常務董事山田健勇。他認為，“本地化”不僅指本土制造，更要包括本土決策。
堅持“本地制造”
《中國經營報》：我們一直非常關注日本公司的管理模式，“日本模式”通常指的是日本獨特的、將市場經濟模式和社會主義模式有機結合在一起的混合管理模式，包括終身雇傭、年功序列與企業工會三大要素。近年來，很多日本公司集體轉向美國管理模式，但是又帶來了一些新問題。日立是怎樣實現從一個日本本土公司到全球公司的轉變？有沒有相關組織架構以及管理層的調整？
山田健勇：在全球化方面，大部分的日本企業習慣于奉行以日本本土為主的集中性決策策略，對于海外子公司的管理和控制比較審慎。這樣所帶來的問題是管理有些僵化、反應不夠快速，且本地化程度不高。
但日立在很早就意識到這樣做所帶來的問題，并著手進行改變。比如說，日立投影機是最早在中國進行本土化生產的日本投影機品牌，并且從簡單的生產過渡到了產品的前期開發、零部件采購等相關業務。現在，日立早已能夠做到針對中國市場進行獨特的技術開發和產品型號提供。包括產品 銷售 ,日立也是依托中國本地員工，銷售模式貼近中國市場的習慣和模式。這種徹底的本地化也帶來非常明顯的效果，比如日立的投影機產品每年就在高速增長，市場占有率連續四年保持第一。
所以，充分了解市場是日立的必修課。比如說，今年日本企業在中國的很多工廠都發生了工人罷工的事情，日立立刻召集相關負責人探討中國勞動力的問題。在中國，日立會堅定地執行 “本地制造”的思想，可以說，日立在中國的業務部門是完全融入到中國本地市場中的。
《中國經營報》：作為一個海外市場銷售額占41%的跨國公司，日立如何根據不同國家不同的國情制定市場戰略？
山田健勇：舉一個簡單的例子，英國會為2012年的倫敦奧運會開設一條地鐵線路，而這條線路所用的列車就是日立提供的。對于歐洲、北美這樣的經濟發達地區，它們的經濟增長率相對較低，基礎設施建設比較穩定，大部分是改建或者升級換代。針對這些經濟發達國家的經濟增長特點，日立也會制定穩健和相對保守的市場策略。
對于日立來說，能夠帶來高速增長，并且充滿生機和活力的地區是發展中國家，尤其是金磚四國（中國、俄羅斯、巴西、印度），另外還包括東南亞地區、中東地區。比如日立非常有優勢的建筑機械產品（如挖掘機等），在日本已經屬于衰退性產品了，但在中國、東南亞、非洲就有非常大的需求，甚至包括中東、迪拜都擁有全世界最大的建筑工地。這些地區的市場是我們要重點投入的戰略性重點區域。
與此相對應，日立也在試驗和研發新的事業發展機會，如高度先進的醫療系統。日本已經提前步入老年化社會，日立正在研究通過IT系統將醫療系統全部連接起來，建立無處不在的醫療體系，即使醫生不在身邊，也能進行遠程的診斷。再過10~20年，其他國家也將逐漸步入老年社會，這套系統就會發揮巨大的作用，這也是日立根據不同地區的需求所進行的有區別的市場策略。
《中國經營報》：我發現，雖然日立在很多領域擁有自己的優勢，但是也并不是什么都做，那么日立對于項目的選擇原則是什么呢？全球資源又是如何進行最有效的調配的？
山田健勇：在日立發展的過程中，始終堅持對業務進行慎重的選擇和集中的原則。日立到目前選擇的結果就是集中最優質的資源發展公司的下一個增長點——“社會創新事業”。社會創新事業，就是把社會基礎設施和信息通信系統相融合的創新事業，如地鐵和高速鐵路控制系統、智能電網等。日立是很少的在這兩個領域都擁有領先技術優勢的企業。從這個角度來看，日立離消費者不是更遠了，而是更近了。
日立全球化的一個重要策略就是積極地進行全球范圍內更高效的資源配備，滿足世界市場中應對不同地區的不同需求。也就是說，資源的調配和使用是全球化的，要充分提高資源的效率；而產品和服務是本地化的，要充分滿足本地化的特殊需求。日立的高層和員工都有充分的全球化意識，并不斷強化這種意識。對于全球化思維，日立也會在公司管理的制度計劃 上作出保障。
重新認識中國市場
《中國經營報》：你剛才提到本地化策略，其中本地化的人是很重要的因素，在與全球各地差異很大，區域市場情況多元化的中國市場，日立是如何做到在各地高效地匹配 人力資源 的？
山田健勇：的確，日立作為全球性的企業所能取得巨大成功的一個重要因素，就是以當地人員為中心開展工作。日立在華的投影機業務，研發、生產、市場銷售的負責人員都是中國人；產品的設計依據中國市場的特點，如設備需要長時間運行、各地電壓差異較大、有些使用環境灰塵較多等，均作出相應的設計與改變。比如日立投影機的“塵盾”等機型都是針對中國市場單獨開發。包括日立的其他產品也是如此。日立在印度的空調設備公司除了2名員工外，其余1000多名員工都是印度當地人。日立在阿聯酋等阿拉伯國家早就有了分支機構，在一些有獨特風俗習慣的國家，如果不能夠很好地融入，是很難開展業務的，但日立做了大量的工作，并取得了良好的效果。
全球化企業的概念不僅是簡單地將產品銷售到全世界，更重要的是企業能夠適應當地的文化、傳統、習慣，全球化應該是 企業文化 的全球化。全球化的另一個重要特點就是根據不同地區的技術發展、基礎設施、人力資源、運營成本的差異，將產品的研發、生產、銷售、服務、軟件、硬件等分配到不同的地區，以取得資源效率的最大化。日立公司很早就以這樣的標準來進行管理。為了提高全球化運營的效率，日立成立了一個專門的部門來優化海外的合作。
《中國經營報》：但是中國市場非常復雜，這就給管理造成了一定的困難，尤其是渠道管理，很多跨國公司都很頭疼這個問題。你是怎么認識中國市場的？
山田健勇：就我們的理解，在日本渠道比廠家強勢，而在中國廠家比渠道強勢。日立公司在中國市場有兩點考慮的重點：第一，在中國制造，銷售到全世界市場；第二，在中國制造并且適應中國市場，擴大在中國市場的銷售。舉個例子，日立投影機有兩個市場，一個是世界市場，一個是中國市場。2000年開始，日立對投影機的生產除了其主要零件液晶板的生產外，其他的零部件全部都在中國采購。比如開車從深圳走，到中山轉一圈，所需要的主要的投影機零部件全部都能找到，這是中國強大的制造配套能力的體現。日立的全球化戰略的資源配備充分地體現了這一點。
2000年我們決定在福州工廠生產投影機，現在來看這個策略取得了很好的效果。在2001年的時候，我們對中國市場的分析是：海岸城市應該是中國的主要市場，5~10年之后，中國的內地是中國的主要市場。我們與合作商鴻合公司在我們共識的基礎上，從沿海城市到內地城市布齊了銷售網點。我認為，所謂的廠商強勢與否，應該看廠家和銷售渠道是否可以面對面地溝通。在2007年的時候，一部分投影機的廠家與自己的代理商發生了爭執，為了避免此類問題的出現，2007年我們與鴻合公司簽署了戰略合作伙伴協議。而今年，也就是2011年的銷售模式，也是我們與中國的代理商根據新的市場變化共同制定的銷售策略。
“社會創新事業”塑造品牌
《中國經營報》：在中國，很多人都是在20多年前伴隨著“日立牌就是HITACHI”的電視廣告熟悉日立的，這奠定了幾代人對日立家電產品的深刻印象。但這兩年，日立先后關閉了包括中國在內的數家電視機生產線。日立這個品牌離中國消費者曾經很近，但現在感覺很遠，這是為什么？日立到底發生了哪些變化？
山田健勇：日立的確有包括白電和黑電在內的家電業務，但你所說的電視機業務，其實只占到了日立集團營業份額非常小的部分。日立未來的重點是發展具有高技術含量、高附加值的產品和服務，投影機產品就是這樣的產品之一。配合著技術的進步而帶來的產品更迭是非常正常的企業發展之路，只不過類似投影機、電梯、發電機組、軌道控制系統、環保系統等這些產品和系統直接出現在民眾視野中的機會較少，但日立其實離消費者更近了，和消費者的工作與生活更息息相關了。
日立最大的強項是提供包括先進的IT技術和先進的社會基礎設施領域的技術或產品。目前，在全世界可以同時提供這兩項服務的可以說只有日立一家，比如說GE可能在基礎設施方面比較強，IBM在IT解決方案方面比較強，那么日立在這兩塊都有優勢，把這兩方面合并起來，我們稱做日立的“社會創新事業”。另外還有一部分業務，就是支持上述領域方面的一些基礎技術，包括高性能的材料，各種關鍵的部件等，在這些方面日立同樣擁有相當高的技術水平。未來，日立希望把上述領域的強勢進行融合，在中國開展事業。
《中國經營報》：日立的第一個百年是以電力、社會產業、電氣、家電產品、電子、信息通信業務為主。而未來的百年，日立又會以什么戰略為主？這些戰略的變化是基于什么樣的考慮？
山田健勇：日立在新的百年里將著力發展“社會創新事業”。我剛才講過，日立“社會創新事業”是讓日立的科技力量與大自然相互融合，依靠由信息通信系統、電力系統、產業-交通-城市開發系統等組成的“社會創新事業”，創建低碳、環保的智能城市，用行動創造和諧地球。在這百年關口，日立將把IT基礎設施與社會基礎設施相融合的事業作為下一個百年的重點。其中，日立公司將把環境、全球、融合作為經營的三個重點。
