來源：本文節選自鄧斌著作“學習華為三部曲”之《華為管理之道》、《華為學習之法》。
作者：鄧斌，書享界創始人，在華為公司任職11年，華為原中國區規劃咨詢總監，華友會華為管理研究院執行院長；近年著作：代表作有“學習華為三部曲”（《華為管理之道》《華為成長之路》《華為學習之法》），合著《華為數字化轉型》《數字化路徑》《秒懂力》《打勝仗》等。多部著作被翻譯為日語、繁體中文等語言出版發行。
——任正非
《以奮斗者為本》
新的一年，新征程，新思考。在成長最大化與利潤最大化之間，企業家該如何抉擇？華為，是一家主張“成長最大化，而非利潤最大化”的企業。這是與眾多中國企業有較大差異的地方。
在上個世紀90年代末的一次華為高層發展戰略會議上，任正非一開頭就拋出一道考題：“大家說說，華為這么些年有什么經驗教訓？”高管們面面相覷不知從何說起，一位高管心直口快地說:“滿足客戶的需求是我們生存的唯一理由……”話還沒說完，任正非就打斷了，大聲地說“是增長、增長、增長！沒有增長，華為早就垮掉了。明年我們還要大招人，銷售額要翻番，至少要增長80%……”。
華為對增長打了一個比方：“打糧食”。任正非認為，無論任何時候的考核，都要把這個地方(部門或區域)的糧食是否增產作為第一指標。2014年6月，華為舉辦首批“藍血十杰”頒獎典禮。在提問環節，有一個員工向任正非提問：“任總，您總是講多打糧食，打到一個什么樣的程度才是終點，大家才能休息一下？”任正非回答說：“我不能想出一個目標。糧食是永遠沒有止境的，5000年以來，人總是要吃飯的。我們當然希望不要把自己搞沒有了，這是我們的想法，不是客觀存在的。”
在過去很長的一段時間里，華為每年下達市場指標時，都以最大限度搶占市場份額為基礎原則，也就是依據市場機會而非華為內部已有資源能力來確定市場目標。讀者可以從華為市場業績考核指標的構成看出這個原則是怎么體現的：既考核“絕對值”（銷售額），也考核“縱向相對值”（增長率），同時考核“橫向相對值”（市場份額），另外還附加一個關鍵考核指標：惡性競爭對手在同一個市場的份額不能增長，最好增長為零。
我們以“縱向相對值”（增長率）為例做個解讀。華為在銷售收入過千億的規模體量下，每年年底在定明年的市場考核指標時，有一個潛規則：各市場區域的明年訂貨目標，是從這個區域今年的目標和今年完成值之間取最大值，再在這個值的基礎上，上浮25%作為底線目標。比如某個市場區域團隊今年年初的目標是1億元，因為競爭對手對華為的遏制，該團隊年底實際只完成8000萬元，那么該團隊明年的目標是1億*（100% + 25%）=1.25億作為底線，不會因為今年沒完成任務而降低增長基數。如果某區域團隊今年業績完成得很好，本來年初定的目標是1億元，但因為剛好碰上客戶網絡建設的“大年”，以至于年底實際完成了1.2億元，那么該區域團隊明年的目標是1.2億*（100% + 25%）=1.5億作為底線，而且很可能在全球各個市場區域拉通審視時，發現公司整體目標的達成還“缺數”，還讓該區域承接更高的增長率。
我相信讀者是很容易理解華為這個設計的，因為任何企業的內部資源能力肯定都是有限的。如果以資源能力來定目標，每年能增長20%已經是非常高了，因為資源能力很難每年比上一年進步20%。如果是這樣，企業怎么可能迎來大規模增長呢？讀者看華為在上個世紀90年代“農村包圍城市”時期，是每年以翻一番的增長率在增長；在上面我舉的例子中，也是在年度銷售收入過千億元的規模體量之下做出的——依然要求增長指標保持25%以上。是不是因為華為自身的資源能力增長這么快嗎？不是！是外部機會、市場競爭格局倒逼企業資源必須跟上，跌跌撞撞也得跟上，否則就被淘汰出局。華為市場體系很多人員，剛到公司培訓半年，對自家產品也只能算是半生不熟，就被派出去開局（華為把通信項目交付工作稱為“開局”），而且在臨出發領導送行，半開玩笑地說：“如果這次開局沒開成功，就不用回來了?！?br style="box-sizing: border-box;"/>
這是華為市場人員的壓力，華為研發人員也是如此。市場的壓力無衰減地向后端傳遞，逼迫每一個華為人認真對待每一場戰役。華為消費者業務（BG）CEO余承東、手機產品線總裁何剛等市場體系名將，都曾經是研發體系的，為了讓產品賣出去，而走向市場前線，而且他們不是個案，大量的華為干部都是這樣被市場的高壓驅動著走向前線。有些讀者可能有疑問，這些技術背景的人會不會出現沒準備好的情況？沒有人在上戰場時已經準備好，永遠沒有準備好的時候，正如中國人民解放軍國防大學金一南將軍的名言：“戰勝對手有兩次，第一次在內心里，第二次在現實中，首先在內心戰勝對手”。
就像毛坯房建好，就得進入精裝修一樣，在增長速度方面領先于競爭對手之后，華為就開始狠抓人均效益等指標。1998年與IT行業全球巨頭微軟對標是1：9，2001年是1：5，之后把愛立信、思科等競爭對手作為對標對象，2005年是1：3，也就是華為與業界標桿相比，華為得用3個人才能干好別人1個人就能干好的活。2013年以來，華為在人均效益方面取得長足的進步，與全球主要玩家差距不大，甚至比一些玩家做得還要好。
我們從華為員工為公司貢獻的人均創收的縱向數據來看，也可看到人均效益不斷提升的趨勢：2014年每位華為員工為公司人均創收人民幣222萬元，2015年282萬元，2016年337萬元，2017年355萬元，2018年401萬元。從2014年到2018年，短短五年時間，人均創收增長了81%，這也說明華為的增長不是虛胖，不是靠搞人海戰術，而是真的充分發揮了人的價值，發揮了管理的價值，增產的同時在增效，達到企業和員工的共贏狀態“3個人，拿4個人工資，干5個人的活”。
