一、順勢(shì)而為
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者要要充分認(rèn)識(shí)并運(yùn)用經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)發(fā)展周期、產(chǎn)品生命周期等經(jīng)濟(jì)規(guī)律，充分考慮到項(xiàng)目投資時(shí)滯性，在發(fā)展與調(diào)整的關(guān)系上把握好周期規(guī)律與時(shí)滯特點(diǎn)，服務(wù)企業(yè)發(fā)展的需要。所以，用在企業(yè)戰(zhàn)略管理上，就是“順”。順應(yīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律、消費(fèi)需求規(guī)律、行業(yè)演化規(guī)律、企業(yè)運(yùn)作規(guī)律……中國(guó)古代有許多無(wú)為而治的例子，莊子庖丁解牛的故事就告訴人們：世間萬(wàn)物都有其固有的規(guī)律性，只要你在實(shí)踐中做有心人，不斷摸索，久而久之便能掌握規(guī)律順勢(shì)而為，事情就會(huì)做得游刃有余。二、學(xué)會(huì)放棄
在現(xiàn)代社會(huì)是信息爆炸的時(shí)代，面對(duì)大量的信息干擾，要學(xué)會(huì)取舍，特別是學(xué)會(huì)放棄。企業(yè)經(jīng)常面對(duì)各種投資機(jī)會(huì)，決策時(shí)要服從于自己的核心能力，防止掉入“事事欲有為，事事不可為的陷阱。”企業(yè)在介入某一產(chǎn)業(yè)時(shí)不是服務(wù)于所有客戶，而是要進(jìn)行取舍。漢文帝盛世時(shí)，有一次，文帝問起了政府稅收的數(shù)字。右相周勃答不出來，急得汗流浹背。丞相陳平向前回答說“各有其主。”就是說你得問專門管事的人——治栗內(nèi)史。文帝很不高興地追問一句，各事都各有所管，那你這宰相要來干嗎？陳平也不相讓，馬上頂了回去。他說：“宰相者，上佐天子，理陰陽(yáng)，順?biāo)臅r(shí)，下遂萬(wàn)物之宜，外鎮(zhèn)撫四夷諸侯，內(nèi)親附百姓，使卿大夫各得任其職也。”
漢代陳平的“有所為，有所不為”的管理方法，正確定位了一名丞相的角色，不是統(tǒng)計(jì)政府的稅收數(shù)字，而是能集中精力處理好本職工作。其實(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理何嘗不是如此呢？然而又有幾家企業(yè)的管理者能正確定位好自己的角色呢？我們常常看見老板扮演了主管的角色，主管扮演了員工的角色，而員工又扮演了主管角色。其實(shí)，作為管理者首先要明確自己的角色定位，對(duì)自己分內(nèi)之事有所為，對(duì)自己分外之事無(wú)所為，要學(xué)會(huì)放棄。
三、“小事”無(wú)為，“大事”有為。
只有在“小事”上有所不為，然后才能集中精力在“大事”上有所作為。在現(xiàn)代企業(yè)中，任何管理者隨時(shí)都會(huì)碰到兩類事情：一類是事關(guān)全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的大事，另一類是無(wú)關(guān)緊要的瑣碎小事。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和部門層次的增多，即使是精明能干、智慧超群的領(lǐng)導(dǎo)者，也無(wú)法事事躬親。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是能力上限的“人”，而不是法力無(wú)邊的“神。”所以，一個(gè)高層次的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不拘泥小事，要善于在小事上“無(wú)為”，而在大事上“有為。”不重要、不緊急的事要授權(quán)部下去做，要不為；緊急但不重要的事，要培養(yǎng)部下去做，要盡量少為，爭(zhēng)取不為；又重要又緊急的事要有所為；不緊急但重要的事，往往會(huì)被忽略，要有計(jì)劃地做，也要有所為。
四、在識(shí)賢、求賢、用賢上決策時(shí)有所為，在人才的具體工作執(zhí)行時(shí)則無(wú)所為。
一個(gè)高層的現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要想真正做到在“大事上有所為，在小事上有所不為”，就必須在使用干部上實(shí)行“君無(wú)為而臣有為”的管理方法。在中國(guó)古代，人們從歷代治國(guó)成效經(jīng)驗(yàn)中早已認(rèn)識(shí)到“君閑臣忙國(guó)必興，君忙臣閑國(guó)必衰”的道理。所以，在管理之道上，黃老學(xué)派主張“君無(wú)為而臣有為”。在用人上對(duì)于賢臣必須高度信任，充分放權(quán)，做到”疑人不用，用人不疑“，充分調(diào)動(dòng)與發(fā)揮企業(yè)各級(jí)管理者和全體員工的主動(dòng)精神和創(chuàng)造意識(shí)，而不是越俎代庖。
五、有為于前，無(wú)為于后。
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者未能做到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大損失才尋求彌補(bǔ)，有時(shí)是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚，古代名醫(yī)扁鵲就曾經(jīng)向魏文王講過這個(gè)道理。魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”
扁鵲答說：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再問：“那么為什么你最出名呢？”
扁鵲答說：“我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。”
文王說：“你說得好極了。”
扁鵲長(zhǎng)兄有為于病前，看似無(wú)為，實(shí)際上有為；扁鵲有為于病情嚴(yán)重之時(shí)，無(wú)為于病前防冶，看似有為，實(shí)際上無(wú)為，一個(gè)好的管理者何嘗不是如此呢？
六、學(xué)會(huì)借力
不在于你擁有多少資源，而在于你能利用多少資源，整合多少資源。在占有資源上要行無(wú)為之事，在利用資源上要有所作為。要巧借各種力量，你能利用多少資源就等于擁有多少資源，你能借用多少腦袋就等于擁有多少智力，你能團(tuán)結(jié)多少人員就等于擁有多少隊(duì)伍。現(xiàn)代社會(huì)企業(yè)的生產(chǎn)要素，如資本、勞動(dòng)力、土地、技術(shù)、企業(yè)家已實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的資源配置。如何通過市場(chǎng)配置，巧借外力，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力與水平的體現(xiàn)。
