我們其實(shí)無法教給你如何不戰(zhàn)而勝，我們只希望提供思考方法，讓你發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)處在“怎么戰(zhàn)也無法獲勝”的處境，然后從中走出來。

著名的故事“田忌賽馬”是發(fā)生在距今1600多年前戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的事，說的是如何在資源和能力處于弱勢(shì)時(shí)獲得勝利。這個(gè)故事能充分詮釋本文的題目。

抗日戰(zhàn)爭(zhēng)，中國(guó)軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力處于劣勢(shì)，在戰(zhàn)略上避其鋒芒，采取持久戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)，以空間換時(shí)間，就是經(jīng)典的不戰(zhàn)而勝。

江小白、小米、海底撈、今日頭條、拼多多、無不如此，面對(duì)各自的行業(yè)老大與紅海市場(chǎng)，居然脫穎而出。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的深入，價(jià)格信息全透明，物流可以到達(dá)全國(guó)大部分地區(qū)，頭部品牌一統(tǒng)天下，造成每個(gè)行業(yè)處在巔峰的企業(yè)只有少數(shù)幾家，99.99%的中小企業(yè)如與之正面交戰(zhàn)則必死無疑。所以如果有人說戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，小企業(yè)只要考慮生存不用考慮戰(zhàn)略，那是不懂戰(zhàn)略。小企業(yè)想要活下來，不得不選擇不戰(zhàn)而勝。

馬云在創(chuàng)業(yè)之初說過：大象踩不死螞蟻。其實(shí)不是踩不死，而是大象騰不出時(shí)間精力，它的體格需要不斷地覓食進(jìn)食。同樣，大企業(yè)有自己的收支平衡范圍和管理邏輯，就像茅臺(tái)不會(huì)碾壓江小白，蘋果不會(huì)做個(gè)2000元的智能手機(jī)一樣，因此就留給小企業(yè)生存的空間。

如果你發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手特別多，產(chǎn)品同質(zhì)化，通常要靠客情關(guān)系維護(hù)客戶，這樣的業(yè)務(wù)最多算是個(gè)謀生的業(yè)務(wù)，而且盈利不會(huì)高，如果盈利高就不會(huì)長(zhǎng)久。結(jié)論是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少的業(yè)務(wù)才是好業(yè)務(wù)。

說完了“不戰(zhàn)而勝”的重要性與可能性，下面就說說怎么做。

用一個(gè)字來形容，就是“找”：找到合理的產(chǎn)業(yè)定位，就已經(jīng)成功了一大半。比如小米剛成立就找到了大學(xué)生的智能手機(jī)市場(chǎng)，用低成本低利潤(rùn)高流量打開市場(chǎng)；江小白找到年輕人白酒市場(chǎng)，用文創(chuàng)打開市場(chǎng)；而小罐茶則高舉高打，高品質(zhì)高價(jià)位高營(yíng)銷投入打開了頂級(jí)市場(chǎng)。有人說，這不就是差異化嗎？說的沒錯(cuò)，但是不全面，簡(jiǎn)單的營(yíng)銷差異化救不了你，因?yàn)槟愫芸鞎?huì)被模仿而陷入同質(zhì)化。所以戰(zhàn)略不是一個(gè)動(dòng)作，而是一系列動(dòng)作（詳見前文《錢科宇：讀懂這五個(gè)詞，你才開始理解戰(zhàn)略》）

總共有四個(gè)方面構(gòu)成了你的產(chǎn)業(yè)定位，他們分別是：同行競(jìng)爭(zhēng)、異業(yè)跨界競(jìng)爭(zhēng)、上游供應(yīng)鏈、下游目標(biāo)市場(chǎng)。請(qǐng)做以下測(cè)試題：

第四題很容易理解不做贅述，前三題和大家簡(jiǎn)單做個(gè)說明：

第一題，行業(yè)進(jìn)入沒門檻，別人一個(gè)辦公室兩張桌子三四個(gè)人初辦公司，就有能力和你爭(zhēng)奪同一個(gè)目標(biāo)客戶。比如獵頭公司、咨詢公司、律師事務(wù)所等等。最典型的是國(guó)內(nèi)的茶葉行業(yè)，只要有一口鍋一個(gè)師傅一個(gè)業(yè)務(wù)員，就能做茶葉生意了。沒有國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督局的認(rèn)證，沒有細(xì)菌檢驗(yàn)，沒有包裝規(guī)范，號(hào)稱的古樹年份都無從查證，茶葉營(yíng)銷主要靠關(guān)系。這行最糟糕的是沒有品牌門檻，還記得解放初期中國(guó)八大名酒評(píng)比吧，人家評(píng)選的全都是品牌。而中國(guó)十大名茶評(píng)比，評(píng)選的全都是品種，在品種的大范圍里，每個(gè)商家都有無數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。自從那時(shí)候開始，茶葉企業(yè)就發(fā)展艱難，毛利高規(guī)模小凈利少，然后沒有資源投入品牌建設(shè)迭代發(fā)展。所以低門檻行業(yè)不要進(jìn)入。

那有人問小罐茶是怎么做的？小罐茶的成功就是第二個(gè)問題的答案。什么是供應(yīng)鏈？不要簡(jiǎn)單的認(rèn)為是原材料。小罐茶用八位大師綁定八個(gè)品種，樹立權(quán)威，大師的身份就宣告了產(chǎn)品的高價(jià)值，無形資產(chǎn)注入也是供應(yīng)鏈的一種，掌握了大師的資源就掌握了最重要的供應(yīng)鏈之一。供應(yīng)鏈就成了小罐茶的門檻。如果這樣說還太抽象，我們?cè)賹⒚駹I(yíng)醫(yī)院和公立醫(yī)院對(duì)比。民營(yíng)醫(yī)院靠營(yíng)銷轟炸、服務(wù)態(tài)度火了一陣子，可惜市場(chǎng)口碑越來越差，什么原因？就是醫(yī)療水平不夠，沒有能力真正為病患消除疾病。醫(yī)院的供應(yīng)鏈?zhǔn)莾?yōu)質(zhì)的醫(yī)生和國(guó)家醫(yī)保，好醫(yī)生絕不可能完全脫離公立醫(yī)院，最多去民營(yíng)醫(yī)院客串一下。擁有強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)鏈的公司就是好公司，反過來說，上游供應(yīng)鏈很強(qiáng)勢(shì)的行業(yè)，就要謹(jǐn)慎進(jìn)入，比如美國(guó)人控制了芯片供應(yīng)，全世界的科技企業(yè)都要為之心驚膽戰(zhàn)。再比如很多大企業(yè)的代理商處境都比較被動(dòng)。

第三題說的其實(shí)是近兩年的熱門話題——跨界打劫。方便面被美團(tuán)搶去了市場(chǎng)，小偷被移動(dòng)支付打敗了，線下零售被電商搶走了流量。這說明行業(yè)界限被不斷打破，到底是誰在奪走你的顧客？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無所不用其極地?fù)寠Z線下流量，而不同行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最后又去別的行業(yè)搶線上流量，譬如美團(tuán)要做網(wǎng)約車，滴滴要送外賣，阿里要做物流，順豐想做電商，京東又做起了金融。而在純粹的傳統(tǒng)行業(yè)之間也是一樣，上游想進(jìn)軍下游，下游又想自建上游；做褲子的開始做襯衣（九牧王），做羽絨服的也開始做襯衣（波司登）。

隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，跨界打劫勢(shì)成必然。那么中小企業(yè)該怎么辦？防御、閉關(guān)都是徒勞，擁抱生態(tài)才是趨勢(shì)，各自為戰(zhàn)必死無疑。