零售就在干一件事：怎么降低成本，提高效率，提高體驗。所謂“新零售”都是基于互聯網，現在大家慢慢意識到互聯網面臨很大的問題：體驗到了拐點，反而停滯不前。

零售行業屬于底層，利潤比較低，美國零售業平均利潤率1%到1.5%。從這個角度，我一直認為電商公司都估值過高。

早期電商體驗非常好，從線下到線上，選擇種類、價格帶給用戶的沖擊非常大。逐漸成為常態后，現在流量成本趨高，PC端轉向移動端，各種商業投機行為涌入之后，導致顧客的選擇實際變得更小。打爆款、618、雙11等各種促銷形式都說明競爭環境越來越激烈。現在互聯網流量模式的紅利期已經結束了，惡性的價格競爭的環境導致用戶越來越多買到同質化的東西，而越來越買不到自己想要的東西。

以社交媒體為導向的平臺提供了另外一種購買途徑，不是通過自我搜索排行，而是通過其他人的推薦。所以這些平臺的興起實際上也表明原有的互聯網模式存在問題。實際上要真正把體驗提高，讓每個顧客能買到自己想要的，最后就是通過人工智能來解決，但現在能力遠遠沒有達到。

新模式探索

線上電商平臺和線下零售商各有優缺點，而且消費者總是在多種渠道出現，所以雙方都在嘗試全渠道。營銷里面講全渠道管理，意味著如何多重渠道服務一個客戶。大部分客戶都會在不同渠道出現，所以每一個渠道都承擔著服務客戶的功能，但服務的目的不是一定要在那個渠道買，可能這個渠道的作用是為了跳到另外一個渠道購買。

全渠道的概念是在營銷里一直都有，只是互聯網的出現，對其他渠道沖擊很大。雙方都在找最適合的結合點：線下店一旦上線怎么利用線上引流到線下去服務，可以自提、送貨等不同模式；線上平臺如何借助線下店更廣泛的觸達消費者，獲取入口流量。

例如京東到家，京東有線上平臺、快遞團隊和線上流量，但缺乏線下店，所以和永輝、沃爾瑪合作。永輝缺乏線上流量和配送團隊，但有實體店和商品，且生鮮的源頭資源非常豐富。

線上做線下問題很大，反而線下做線上相對容易。如便利店，快捷、高效的特性決定它的流量是很難抓取到線上來的。線上也在解決類似問題，像現在的“一小時速遞”其實都在沖擊便利店，問題在于電商起家的線上平臺并沒有線下實體店。線下也有它的流量和服務，像沃爾瑪等零售商通過建立線上平臺，實際上做的就是把自身線下流量往線上導，但這種方式零售商易缺少電商的管理思路。

與國內合作的眾多模式不同，美國的零售商都是自建電商平臺。一個公司內部容易產生兩個渠道之間的競爭，就得通過調節分享激勵機制來解決，讓每個人都愿意為線上服務。本質上，就是利益分配問題。

國外有很好的案例，但是不一定所有的案例都適用，比如百思買將線上線下信息同步，線下人員工資由提成改為固定工資，所以就不存在提成問題，再通過其他管理方式限制員工吃大鍋飯的問題。雅芳開通線上渠道之后，線上賣貨根據地址來判斷屬于哪個代理商，按地域劃分返點。渠道之所以沖突，就因為利益，只要把利益的問題解決，才能更好的發揮協同作用。

如果線上線下都是一家公司那么容易解決，但國內的合作多為不同的兩家公司，這在未來極易出現問題，不僅要面臨利益分配的矛盾，仍需解決相互匹配的問題。

線上線下體量懸殊

電商和零售都趨向雙渠道，線上線下相互導流，中國也是一樣。中美零售的根本不是模式的區別，而是宏觀環境的差異。

美國的線下零售市場整合得很好。在美國亞馬遜興起之后，雖然各家零售商市場份額也在縮減，但沒有一家零售商被它干掉，就是因為美國的零售市場原來整合的特別好。在美國，1997年，30家最大的連鎖店控制了總店數和銷售額的約94%。如今，排名前20的零售商幾乎占據80%的市場份額。中國不是這樣，中國前100家零售商份額加起來不足1%。

在美國，亞馬遜沒有跟任何一家大型零售商合作，最后出手買了一家公司，準備自己開一些小店。而中國電商平臺全部跟線下零售商合作，比如阿里和蘇寧，京東和永輝、沃爾瑪合作。

足以對抗的體量才能帶來競爭，第一可以壓縮成本；第二應對電商的方法是自己開設電商渠道，統一標準面對全國市場，可以到店取貨、送貨。而中國的區域商超與電商競爭，自然實力懸殊。所以，零售業一定要進行標準化的整合。國家曾在2013年出文促進線下整合，目前線下零售業的整合趨勢并沒有見到，相反，電商開始往線下走，進行流量導流。

現在線上流量都被BAT壟斷，基于流量四處擴張。線下零售商體量較小，在談判上不占優勢，任由這種情況發展，將來一定是電商企業控制住整個市場。核心是電商企業沒有真正注重管理，提升體驗，而是在導流，把線下當成苦力，這是最糟糕的。

中國需要的線下的整合，整體服務質量的提升，現在這些線上店，在這一點上作用是非常小，它們本質上是在剝削和利用線下零售商，沒有任何想法對其進行改造，因為投入成本將會很高。

下一步零售環境其實很糟糕，中國的零售市場仍需政府出臺相關反壟斷措施：首先要敲打線上平臺，促進規范運營，防治假貨，同時還要出臺相關政策，以促進線下零售業整合。