并購(gòu)重組是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略手段，也是快速擴(kuò)張最有效和便捷的途徑，諸多企業(yè)希望通過(guò)并購(gòu)提升自身實(shí)力，更有企業(yè)意欲通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)躋身國(guó)際企業(yè)的行列。但縱觀企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的歷程，不少企業(yè)非但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，反而陷入了跨國(guó)并購(gòu)的泥潭難以自拔。
國(guó)際食品巨頭雀巢集團(tuán)卻有些例外。1867年誕生之后，它一路并購(gòu)發(fā)展，迅速壯大，成為世界最大的食品制造商。在一百多年的發(fā)展歷程中，并購(gòu)已成為雀巢發(fā)展血液中的基因，被稱(chēng)之為“并購(gòu)來(lái)的食品帝國(guó)”。
為何雀巢的跨國(guó)并購(gòu)能“一路綠燈、屢戰(zhàn)屢勝”？究其原因，筆者認(rèn)為雀巢集團(tuán)在并購(gòu)之路上完美上演著“并購(gòu)之樂(lè)”的三部曲：并購(gòu)前對(duì)并購(gòu)必要性分析透徹；并購(gòu)中并購(gòu)方向、策略明晰；并購(gòu)后因地制宜，化解“水土”沖突。
并購(gòu)前：目的明晰
對(duì)集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，任何一次并購(gòu)行為都不是無(wú)本之木、無(wú)源之水，必然有著清晰的目的和意義，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)行為來(lái)說(shuō)更是如此。跨國(guó)并購(gòu)行為不但會(huì)投入的巨大的人力、財(cái)力，更會(huì)由于跨國(guó)企業(yè)間的文化、習(xí)俗之間的差異形成并購(gòu)的障礙，因此，并購(gòu)行為發(fā)生之前必然會(huì)經(jīng)過(guò)翔實(shí)的論證，確保并購(gòu)發(fā)生的必要性和可行性，否則就為并購(gòu)失敗埋下了隱患。
雀巢集團(tuán)的并購(gòu)除了當(dāng)家掌門(mén)人（海爾姆特·穆歇、包必達(dá)等）是狂熱的收購(gòu)者之外，更重要的是雀巢的每一次并購(gòu)都有著明確的目的和周密的考慮。縱觀雀巢集團(tuán)百年的并購(gòu)歷程，按照企業(yè)發(fā)展的階段，可分為三個(gè)階段，每個(gè)階段都有著特定的并購(gòu)意圖。
第一階段為發(fā)展初期階段（從雀巢1876年誕生—20世紀(jì)初期）。這一階段企業(yè)需要定位產(chǎn)品種類(lèi)、迅速擴(kuò)大規(guī)模，減少原始資本積累，縮短時(shí)間成本，增加資金資源和增強(qiáng)管理資源。并購(gòu)是快捷的手段，1898年開(kāi)始，雀巢先后在美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)和西班牙等地收購(gòu)和兼并了一系列牛奶公司。通過(guò)最初的 資本運(yùn)營(yíng) ，雀巢發(fā)展得小有規(guī)模，在行業(yè)有了一定的影響力。
第二階段為快速成長(zhǎng)期（20世紀(jì)初期—20世紀(jì)70～80年代）。這一階段經(jīng)歷了第一次世界大戰(zhàn)和第二次世界大戰(zhàn)，雀巢集團(tuán)需要快速成長(zhǎng)，并在這一階段制定了全球發(fā)展目標(biāo)。
這一階段集團(tuán)發(fā)展的行業(yè)市場(chǎng)需求明顯的擴(kuò)大，利潤(rùn)增加較快，進(jìn)入者迅速增多，競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)非常大。雀巢這一階段的并購(gòu)核心動(dòng)因從戰(zhàn)略角度講是希望盡一切可能縮小時(shí)間成本、快速成為壟斷性企業(yè)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低交易成本；加強(qiáng)研發(fā)，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力；獲得充足廉價(jià)的生產(chǎn)原料和勞動(dòng)力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。1905年，雀巢育兒奶粉公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手英瑞煉乳廠合并為雀巢英瑞煉乳公司，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力大增，聯(lián)手開(kāi)拓原有的歐洲市場(chǎng)，而且還向海外市場(chǎng)進(jìn)軍，成為當(dāng)時(shí)世界級(jí)食品巨頭。1947年，雀巢公司與瑞士美極公司(Maggi)合并，公司的 銷(xiāo)售 額從8.33億瑞士法郎提高到13.4億瑞士法郎。
第三階段為成熟發(fā)展期（20世紀(jì)80年代至今）。這一階段的市場(chǎng)特點(diǎn)是原來(lái)集團(tuán)的一些產(chǎn)品市場(chǎng)已經(jīng)飽和，需求增長(zhǎng)率不高，且技術(shù)成熟，競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)營(yíng)利能力下降，利潤(rùn)結(jié)構(gòu)脆化，發(fā)展?jié)摿涂臻g十分有限。雀巢集團(tuán)在此階段的并購(gòu)第一要考慮進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域，保證產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)盈利組合，尋求新的利潤(rùn)點(diǎn)；第二要拓展市場(chǎng)，尋求原有產(chǎn)品價(jià)值鏈的不足，通過(guò)完善細(xì)分價(jià)值鏈補(bǔ)足短板，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)新市場(chǎng)的飛躍。
因此在這一階段，雀巢的戰(zhàn)略定位也調(diào)整為“拓展新興市場(chǎng)。以增長(zhǎng)為核心，打造全球規(guī)模”。在這一戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，雀巢將發(fā)展的目光聚焦在亞洲的新興市場(chǎng)。中國(guó)作為投資熱土，雀巢開(kāi)始了一系列的“東進(jìn)并購(gòu)之路”。1997年，收購(gòu)冰激凌生產(chǎn)企業(yè)上海福樂(lè)食品。1998年，購(gòu)得國(guó)內(nèi)雞精行業(yè)第一品牌上海太太樂(lè)80%股權(quán)。1999年，收購(gòu)廣東最大冰激凌品牌廣州五羊97%股權(quán)。2001年，收購(gòu)國(guó)內(nèi)第二大雞精生產(chǎn)商四川豪吉60%股權(quán)。2010年，拿下云南大山70%的股權(quán)，補(bǔ)足礦泉水的短板，擁有了在中國(guó)的水源。2011年4月，拿下廈門(mén)銀鷺60%的控股權(quán)。2011年12月23日，收購(gòu)徐福記塵埃落定，并借此一躍超過(guò)瑪氏成為中國(guó)糖果和巧克力行業(yè)的第一。2012年4月，雀巢公司再次“大手筆”出手，用并購(gòu)方式確定自己地位，以118.5億美元拿下包括惠氏奶粉在內(nèi)的輝瑞制藥旗下所有嬰兒食品業(yè)務(wù)。若算上惠氏份額，雀巢在華嬰幼兒配方奶粉份額將從原先的4.4%大幅增加到約14.4%，超過(guò)美贊臣的14%，名列首位。
通過(guò)在中國(guó)等新興市場(chǎng)的“一路狂購(gòu)”，雀巢集團(tuán)在食品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)慘烈的今天繼續(xù)穩(wěn)坐領(lǐng)頭軍的職位，亞洲等新興市場(chǎng)更是超過(guò)發(fā)達(dá)和發(fā)展中市場(chǎng)，帶動(dòng)了雀巢新一輪的利潤(rùn)增長(zhǎng)。資料顯示，2011年，雀巢在全球銷(xiāo)售額達(dá)到836億瑞士法郎。其中，發(fā)達(dá)市場(chǎng)新增銷(xiāo)售額5%~6%，而新興市場(chǎng)增長(zhǎng)幅度高達(dá)13%。這一年，中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)銷(xiāo)售額接近50億瑞士法郎，與2010年的28億瑞士法郎相比，增幅高達(dá)78%。大中華區(qū)已成為其全球范圍內(nèi)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)最為迅速的區(qū)域市場(chǎng)。
并購(gòu)中：策略明晰，穩(wěn)扎穩(wěn)打
雀巢集團(tuán)在一系列的并購(gòu)過(guò)程中有著諸多的獨(dú)到之處。
首先是雀巢從不敵意收購(gòu)，遵循雙方自愿原則。雀巢確認(rèn)成功的并購(gòu)前提是雙方都有意愿從對(duì)方獲得利益；其次是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)原則，雀巢都把自己的優(yōu)勢(shì)帶進(jìn)每一次并購(gòu)后的公司，也保留原公司的優(yōu)勢(shì)，形成優(yōu)勢(shì)融合；最后，產(chǎn)品同構(gòu)原則，不盲目收購(gòu)，保證產(chǎn)品序列在多元化的框架之內(nèi)。
并購(gòu)方向和舉措是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的映像
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的航向，任何發(fā)展舉措都是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)而展開(kāi)的。雀巢發(fā)展中的一系列并購(gòu)，都是圍繞著戰(zhàn)略不斷轉(zhuǎn)型而不斷調(diào)整的。
雀巢發(fā)展初期，企業(yè)還處于發(fā)展壯大期，談不上明晰的發(fā)展戰(zhàn)略，主要的發(fā)展意圖是通過(guò)資本運(yùn)營(yíng) 快速發(fā)展規(guī)模，早期的并購(gòu)基本是基于這樣的戰(zhàn)略意圖進(jìn)行了數(shù)家牛奶食品公司的收購(gòu)。
在成長(zhǎng)期，雀巢具備了一定的競(jìng)爭(zhēng)力。這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)為“全面進(jìn)軍食品行業(yè)，實(shí)現(xiàn)面上的覆蓋，逐步實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展”。這一階段的并購(gòu)，雀巢也是圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)，并購(gòu)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大，產(chǎn)品領(lǐng)域拓展到咖啡、巧克力、快速食品、烹調(diào)食品、冰淇淋等，并購(gòu)地域觸角也不局限于本地，逐步延伸到英國(guó)、法國(guó)、美國(guó)、德國(guó)、西班牙等國(guó)家。正是這一階段的快速并購(gòu)發(fā)展，成就了雀巢食品帝國(guó)的地位。
在成熟期，雀巢積累了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和實(shí)力，但主要產(chǎn)品的行業(yè)發(fā)展?jié)摿涂臻g也近乎飽和。這一階段，雀巢的戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整為“聚焦新興市場(chǎng)謀轉(zhuǎn)型，開(kāi)拓新興市場(chǎng)，以增長(zhǎng)為核心，打造全球規(guī)模”。圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)，雀巢的并購(gòu)視角轉(zhuǎn)向亞洲的新興市場(chǎng)，加大了在亞洲主要國(guó)家的并購(gòu)布局。
并購(gòu)標(biāo)的精挑細(xì)選，瞄準(zhǔn)行業(yè)翹楚，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)
雀巢雖然并購(gòu)得瘋狂，但并不盲目，每一家并購(gòu)的單位都是精挑細(xì)選出來(lái)的。細(xì)數(shù)雀巢的并購(gòu)對(duì)象，基本上是行業(yè)的翹楚。1988年，雀巢并購(gòu)了英國(guó)的Rowntree，后者為雀巢帶來(lái)了最為著名的產(chǎn)品之一——奇巧巧克力（Kitkat）；2001年，以103億美元兼并了美國(guó)著名的寵物食品公司普瑞納(Purina)，雀巢一躍成為全球第二大寵物食品制造商；2003年雀巢收購(gòu)的Henniez是瑞士傳統(tǒng)的礦泉水生產(chǎn)商，成為合作伙伴的Pierre Marcolini是世界上最貴的巧克力制造商；在中國(guó)收購(gòu)的銀鷺、徐福記等品牌也是蛋白飲料和糖果領(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)跑者。
為什么雀巢的并購(gòu)都會(huì)瞄向行業(yè)的尖端品牌呢？其背后的用意不可謂不深。
首先，收購(gòu)行業(yè)內(nèi)或當(dāng)?shù)胤浅Ｖ矣袧摿Φ墓荆梢造柟倘赋补逃械漠a(chǎn)品優(yōu)勢(shì)及地位，并帶來(lái)新的衍生品，實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，提高知名度和市場(chǎng)占有率。2002年和2003年，雀巢分別購(gòu)買(mǎi)了合作伙伴HaagenDazs公司，還有德國(guó)的Schoellers公司以及美國(guó)第三大冰淇淋公司—Dreyers（德雷爾）公司。繼“雀巢”出資并購(gòu)“德雷爾”之后，在美國(guó)已經(jīng)擁有“哈根達(dá)斯”、“德雷爾”旗下的“德里梅利”、“戈蒂瓦”和“星巴克”等高檔冰淇淋品牌，迅速改變了美國(guó)高檔冰淇淋“雀巢”、“德雷爾”、“聯(lián)合利華”三分天下的局面，形成了“雀巢”與“聯(lián)合利華”的分庭抗禮，雀巢的市場(chǎng)份額達(dá)到60%。
其次，收購(gòu)成熟、知名的企業(yè)，可以延續(xù)原品牌所有的資源優(yōu)勢(shì)，迅速?gòu)浹a(bǔ)雀巢跨國(guó)并購(gòu)后渠道縱深不足的短板，與雀巢形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面。收購(gòu)徐福記之前，雀巢在中國(guó)的糖果業(yè)排名遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于瑪氏、卡夫和聯(lián)合利華這三家國(guó)際巨頭。收購(gòu)徐福記以后，不僅可以提升在糖果業(yè)的排名，而且可以借助徐福記的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)向中國(guó)的二、三線市場(chǎng)進(jìn)行延伸。徐福記也可以借助雀巢的研發(fā)創(chuàng)新力量來(lái)提高產(chǎn)品的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值和品質(zhì)，還可以獲得更雄厚的資金支持和更先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。
最后，食品行業(yè)有明顯的地域特性，即本土的消費(fèi)者更適應(yīng)本地的口味。本土品牌企業(yè)的現(xiàn)狀已經(jīng)充分說(shuō)明該地區(qū)消費(fèi)者對(duì)該產(chǎn)品的適應(yīng)度和歡迎度。收購(gòu)本土品牌企業(yè)后，基本無(wú)須進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整或更改，就能快速地進(jìn)入和融合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，繼續(xù)保持產(chǎn)品在本地良好的口碑和忠實(shí)的消費(fèi)者。
并購(gòu)要服從和服務(wù)于長(zhǎng)線發(fā)展戰(zhàn)略
雀巢在食品行業(yè)的每一個(gè)領(lǐng)域都秉持長(zhǎng)線經(jīng)營(yíng)理念，立足于把細(xì)分市場(chǎng)做深做透，做到第一。因此，雀巢進(jìn)行的每一次并購(gòu)都具有承上啟下的作用，再進(jìn)入某一個(gè)行業(yè)后，仍然會(huì)不斷收購(gòu)有增長(zhǎng)潛能的相關(guān)企業(yè)，以推動(dòng)公司在該領(lǐng)域的進(jìn)一步發(fā)展。雀巢在收購(gòu)太太樂(lè)后第二年，又收購(gòu)了四川豪吉60%的股權(quán)。后者當(dāng)時(shí)已發(fā)展為中國(guó)第二大雞精品牌，是西南市場(chǎng)的老大。自此，同時(shí)擁有太太樂(lè)、豪吉、美極三個(gè)品牌的雀巢，獲得了中國(guó)雞精市場(chǎng)的絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)。其中，太太樂(lè)面向普通家庭消費(fèi)者，渠道覆蓋全國(guó)；豪吉是川味領(lǐng)導(dǎo)者，覆蓋范圍在國(guó)內(nèi)僅限于西南市場(chǎng)；美極主打調(diào)味汁，主要針對(duì)五星級(jí)酒店等高端專(zhuān)業(yè)餐飲市場(chǎng)。這樣就形成了一個(gè)市場(chǎng)互補(bǔ)、品牌互補(bǔ)的良性發(fā)展局面，保障了產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)盛不衰。
并購(gòu)后：整合有道
并購(gòu)形式的完成，并不是一次跨國(guó)并購(gòu)的結(jié)束，并購(gòu)后的整合才是一次成功跨國(guó)并購(gòu)的“七寸”。跨國(guó)并購(gòu)后如何對(duì)產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)模式、人才團(tuán)隊(duì)、管理模式以及文化進(jìn)行有效的整合，是跨國(guó)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵。顯然，雀巢集團(tuán)深諳此道。
注重整合，實(shí)施本土化策略，防止消化不良
本土化策略是雀巢集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)后整合的精髓。組織整合上，雀巢集團(tuán)一般會(huì)沿用被并購(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化對(duì)方的管理模式。雀巢還特別慎重地對(duì)待對(duì)方的管理者。計(jì)劃 好被并購(gòu)方的管理層，盡可能地消除他們?cè)诒皇召?gòu)后的危機(jī)感與動(dòng)蕩不安，使得企業(yè)繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。在并購(gòu)銀鷺的案例中，雀巢讓銀鷺的經(jīng)營(yíng)班子繼續(xù)保持原來(lái)的 經(jīng)營(yíng)管理 團(tuán)隊(duì)，繼續(xù)沿用“銀鷺”品牌和銀鷺農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式，繼續(xù)聘用現(xiàn)有銀鷺員工，以最大限度保證銀鷺企業(yè)、廣大員工和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)經(jīng)濟(jì)的利益。
在文化整合方面，雀巢打破了著名的“七七定律”：70%的并購(gòu)未能實(shí)現(xiàn)當(dāng)初設(shè)定和期望的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中70%是由于文化整合不成功導(dǎo)致并購(gòu)失敗。雀巢一直奉行“創(chuàng)造共享價(jià)值”的價(jià)值觀，堅(jiān)持“永遠(yuǎn)不因短期利益而犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃”的核心理念。由于食品與不同地域飲食和社會(huì)習(xí)慣高度相關(guān)，雀巢對(duì)不同地域企業(yè)的文化整合采取更多的整合方式是尊重，保留原企業(yè)好的 企業(yè)文化 ，并盡可能地融入不同地域的文化和傳統(tǒng)，與雀巢認(rèn)同的價(jià)值觀融為一體。
在品牌融合方面，雀巢集團(tuán)在跨國(guó)并購(gòu)后與其他企業(yè)將原有品牌雪藏或消滅的做法大相徑庭，非但沒(méi)有取消，反而將該品牌保持原有的狀態(tài)，用“地區(qū)品牌戰(zhàn)略”來(lái)管理。很多知名品牌如“美極調(diào)味料”、“丘比”以及中國(guó)的“銀鷺”、“徐福記”等等，大家對(duì)這些品牌耳熟能詳，卻不知道是雀巢旗下的品牌。但這又怎么樣呢？雀巢通過(guò)實(shí)行這種平行品牌策略，在實(shí)現(xiàn)部分品牌全球化的同時(shí)，仍努力維系品牌在原地的消費(fèi)者對(duì)品牌的感情聯(lián)系。大家了解以后，又增加了一分對(duì)雀巢包容性的敬佩。
共贏策略，謀取健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展
雀巢在并購(gòu)后雖盡量保持并購(gòu)企業(yè)的原汁原味，但并不是其余一概不管，當(dāng)起“甩手掌柜”。雀巢把更多的精力放在對(duì)企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)、市場(chǎng)建設(shè)、原材料管理、 財(cái)務(wù)管理 上，保障企業(yè)在雀巢的大旗下實(shí)現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的發(fā)展，與國(guó)際接軌。雀巢選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不是為消滅對(duì)手，而是要借勢(shì)本土企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)和用戶(hù)資源，快速提升市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)多方共贏。這種共贏的態(tài)度不但幫助雀巢在政府和消費(fèi)者中樹(shù)立了正面的外資企業(yè)形象，而且不動(dòng)聲色地化解了外資入主民族品牌常見(jiàn)的“水土不服”。
對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示
明確并購(gòu)目的，不能因?yàn)椴①?gòu)所以并購(gòu)
國(guó)內(nèi)很多企業(yè)集團(tuán)在并購(gòu)中有一個(gè)通病，要么是“行動(dòng)跟著政策走”，要么是“跟風(fēng)”，往往還不明白為什么并購(gòu)，就開(kāi)始大刀闊斧地買(mǎi)這買(mǎi)那，很快就陷入并購(gòu)泥潭，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗，資源浪費(fèi)。
并購(gòu)重組是一種戰(zhàn)略手段，不是原因，也不是目的。對(duì)集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，任何一次并購(gòu)的發(fā)生必然經(jīng)過(guò)必要性和可行性的論證，每一次并購(gòu)都有明確的目的和意義，“有的放矢”是“命中靶心”的前提。從真正意義上講，“市場(chǎng)”是并購(gòu)的指揮棒。它服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，決定于企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，根本上是一種戰(zhàn)略舉措。如果說(shuō)“并購(gòu)”是“頭”，“戰(zhàn)略”就是“脖子”。“脖子”向哪個(gè)方向轉(zhuǎn)，“頭”才會(huì)向哪個(gè)方向偏。無(wú)論是國(guó)內(nèi)并購(gòu)還是去海外，中國(guó)企業(yè)應(yīng)緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，擦亮眼睛，明確是否有必要并購(gòu)，到底為什么而并購(gòu)。
用國(guó)際化的眼光引導(dǎo)并購(gòu)舉措
跨國(guó)并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)做強(qiáng)做大、走向世界的重要途徑，但是要真正成為世界級(jí)、全球化企業(yè)必須有國(guó)際化的眼光，用國(guó)際化的眼光引導(dǎo)合理的并購(gòu)舉措。
第一，要明確國(guó)際化的戰(zhàn)略。雀巢公司在發(fā)展階段制定了全球化的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，明確了清晰的產(chǎn)品定位和發(fā)展方向，全面發(fā)展食品行業(yè)。于是，經(jīng)過(guò)階段性的并購(gòu)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)布局遍布全球多數(shù)國(guó)家，完成了國(guó)際化的市場(chǎng)布局。第二，將多元化發(fā)展控制在合理的框架內(nèi)，并購(gòu)可以瘋狂但絕不能盲目。雀巢雖然一路并購(gòu)，但它的產(chǎn)品范圍均在可控的多元化范圍內(nèi)，同時(shí)更多的基于產(chǎn)品互補(bǔ)或強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的戰(zhàn)略意圖。第三， 企業(yè)戰(zhàn)略 和文化都應(yīng)該國(guó)際化，要秉持“包容”的價(jià)值觀。雀巢的銷(xiāo)售額98%來(lái)自國(guó)外，被稱(chēng)為“最國(guó)際化的企業(yè)”。它秉承著“價(jià)值共享”理念，包容多種文化共存、多種經(jīng)營(yíng)理念存在，終極目標(biāo)是適合本地企業(yè)和消費(fèi)者的習(xí)慣，是不斷攀升的營(yíng)業(yè)額和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
最大價(jià)值地利用資本，適時(shí)“放權(quán)”
很多企業(yè)并購(gòu)之后，或者生怕被并購(gòu)的企業(yè)產(chǎn)生“二心”，不好管理，或者急于整合，統(tǒng)一集團(tuán)管理方式和程序，從人、財(cái)、物各個(gè)方面加強(qiáng)控制和監(jiān)督。這樣不但束縛了企業(yè)本來(lái)的積極性，而且容易產(chǎn)生并購(gòu)后的不安和動(dòng)蕩。事實(shí)上應(yīng)該學(xué)會(huì)最大價(jià)值地利用資本，不必“事必躬親”。每家企業(yè)都會(huì)有存在的理由，適當(dāng)“放權(quán)”倒可以收到“無(wú)心插柳”的效果。雀巢“本土化策略”的成功就是典型范例。
整合是重中之重
隨著中國(guó)市場(chǎng)與世界市場(chǎng)的融合，會(huì)發(fā)生越來(lái)越多的跨國(guó)并購(gòu)事件，但“并購(gòu)的成功”不等于“成功的并購(gòu)”，順利拿下一輪輪談判，走完一道道手續(xù)，只是一次“并購(gòu)的成功”，要想達(dá)到“成功的并購(gòu)”必須完成并購(gòu)后的整合。多數(shù)企業(yè)的失敗就是因?yàn)闆](méi)有及時(shí)完成有效的整合，倒在并購(gòu)后的各種沖突上。
并購(gòu)后主要涉及組織整合、業(yè)務(wù)整合、文化整合、品牌整合、人力整合、財(cái)務(wù)整合等等。獲得并購(gòu)成功的企業(yè)，如軍工巨頭洛·馬、食品巨頭雀巢等無(wú)不注重并購(gòu)后的整合。只有通過(guò)有效的整合，才能達(dá)到兩家企業(yè)的融合，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的有效提升。對(duì)大型的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，更是如此。
