企業(yè)在成長過程中，隨著業(yè)務的不斷拓展，產品線的不斷豐富以及公司規(guī)模的逐步擴大，成立企業(yè)集團成為必然的選擇。理解 集團 管控 ，必須首先正確認識企業(yè)集團的概念。企業(yè)集團是指一些企業(yè)為了適應市場經營環(huán)境和企業(yè)內部組織的變化，組建的以母子公司為主體，以資產、產品技術等為紐帶，母公司通過投資及生產經營協(xié)作等多種方式，同眾多具有相對獨立性的企事業(yè)法人共同組成的經濟聯(lián)合體。企業(yè)成立各子公司的目的，就是為了讓各子公司更加貼近市場，通過子戰(zhàn)略的實現(xiàn)，完成母公司戰(zhàn)略。

然而，很多企業(yè)在集團化后，并沒有實現(xiàn)預期的效果，效益反而不如單一企業(yè)的時候，究其原因，主要是因為這些企業(yè)沒有掌握好總部與分部間的關系，即企業(yè)管控模式的選擇出現(xiàn)了偏差。這里所說的總部與分部，包括多元化集團的母、子公司關系和單一經營型企業(yè)的總部、分部關系兩種類型。企業(yè)總部與分部的關系存在著三類情況。

1、總部強、分部弱。這類企業(yè)人、財、物、業(yè)務的管理權過多的集中在總部，分部管理能力較低，缺乏自主性。這種情況往往是由企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期以老板為中心而形成的慣性延續(xù)，這時如果采用戰(zhàn)略管控或財務管控的模式對分部進行考核，反而背離了分部的能力，失去了集團化的意義。

2、總部弱、分部強。分部由于較少得到或得不到總部資金與管理上的支持，靠自己的力量壯大起來，相反，總部缺乏有戰(zhàn)略頭腦、有魄力的領導，缺乏整體調控能力與整體發(fā)展能力。最終出現(xiàn)“集”而不“團”的情況，往往達不到集團化公司“協(xié)同作戰(zhàn)”的效果。

3、總部弱、分部弱。不少公司創(chuàng)始人能夠勝任與駕馭小型企業(yè)，然而在企業(yè)規(guī)模擴大以后，其能力就適應不了新的管理要求。內部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規(guī)模的限制，無法真正發(fā)揮企業(yè)集團的優(yōu)勢。

可見，如何選擇合適的管控模式，對下屬企業(yè)進行有效的管控已成為企業(yè)的重要議題。一般來說，采用何種集團管控模式，需要考慮以下幾個方面：

1、 企業(yè)文化 。企業(yè)集團的企業(yè)文化是否成熟?企業(yè)家的風格是傾向于集權的文化，還是傾向于分權的文化?這些問題對于企業(yè)集團管控模式的選擇和執(zhí)行都有較大的影響。一般而言，集團內部高度集權的文化，選擇經營管控模式較為有利;高度分權的文化，選擇財務管控模式能獲得較強的支持。

2、企業(yè)發(fā)展階段。處于不同發(fā)展階段的企業(yè)集團，選擇管控模式時也應有所區(qū)別。一般而言，對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)集團，更適合采用集權度高的經營管控模式;對于成長期的企業(yè)集團，更適合采用集權與分權程度適中的戰(zhàn)略管控模式;對于成熟期的企業(yè)集團而言，如果采用非相關多元化戰(zhàn)略，那么可根據(jù)集團層的管理素質高低選擇戰(zhàn)略管控模式或財務管控模式。

3、素質。素質主要指集團層的管理專業(yè)化程度，如集團層的管理專業(yè)程度很高，則比較適合采用經營管控模式;集團層管理專業(yè)化程度中等，則比較適合采用戰(zhàn)略管控模式;集團層管理專業(yè)化程度很低，則比較適合采用財務管控模式，但是必須有良好的信息系統(tǒng)等相關管理系統(tǒng)支撐。

4、事業(yè)部。企業(yè)集團的下屬業(yè)務單元是事業(yè)部體制時，事業(yè)部一般有較大的決策權，可以對市場作出快速反應，可以避免上一層級的官僚主義和扯皮。但事業(yè)部的缺點是決策權太大，上一層級有時無法對事業(yè)部進行有效的控制，尤其是事業(yè)部沒有獨立的民事責任，風險全部由上一層級承擔，所以對下屬業(yè)務單元是事業(yè)部體制的企業(yè)集團最好采用經營管控模式。

5、經營模式。 企業(yè)集團越是以產業(yè)經營為主，就越向集權的經營管控模式靠近;如果是以產業(yè)經營為主， 資本經營 為輔，則傾向于選擇戰(zhàn)略管控模式;如果是以資本經營程度為主，則傾向于財務管控模式。

總之，根據(jù)企業(yè)集團不同的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)集團發(fā)展的不同時期，各子公司具體情況的差異，以及企業(yè)集團不同領導的不同經營理念等，應采取不同的集權，分權管理模式，既不能一刀切，也不能一成不變。