研究企業自然增長與業務組合之間的關系密切程度。業務組合的最廣義分類，如“可選消費”等，根本無法用來解釋企業間存在的增長率差異。將業務組合再進一步細分為140個子類（如：飲料和包裝食品等）后，就能夠解釋企業間自然增長率差異的大約35%。類似結果也適用于企業間盈利能力的差異。如果企業運氣不佳，既有的業務組合不符合有利的發展趨勢，那么它該怎么做？實際上，這種情況比比皆是。企業的強勁增長與高額利潤往往來自于業務組合由于并購而發生的激烈變革、新業務的創建或徹底的預算再分配。事實上，在那些營收增長速度高于國內生產總值、股東回報率高于全球股指的企業中，有三分之二都進行過業務組合的重大變革。而相比之下，在那些營收增長速度低于國內生產總值的企業中，幾乎有三分之二沒有進行過業務組合的重大變革。

 

    由此看來，許多實現了盈利增長的企業不僅熟悉市場的發展趨勢，而且能夠在微觀層面上，根據發展趨勢的作用規律采取相應行動。很少有高層管理者會否認：良好的戰略規劃能夠幫助企業找到增長機遇，并且幫助企業評估業務組合中哪些業務應當添加，哪些應當刪減。不過，與大型企業的管理者進行交流時卻發現，大多數人都有些懊悔地承認，雖然企業會對正式的戰略規劃流程進行優化，并通過制定預算、推動漸進式增長和根據短期財務目標進行管理等來維持和發展核心業務，但在其他戰略目標的處理上卻非常隨意。

 

    雖然這種戰略規劃流程通常能有效地推動核心業務的業績，但效率并不很高。常常是經過長達九個月的規劃周期，做了大量工作，最終只不過是拿出一份預算而已，該預算只是基本上反映了各業務單元的規模大小，并且將漸進式增長的預期值擺在首位。企業可以縮短和簡化這種正式的規劃流程，讓高層管理者集中精力進行戰略開發。企業應當將輔助流程從年度規劃及當前業務的財務和運營細節中剝離開來，通過因地制宜的輔助流程來達到這些目標。為設計輔助流程，企業應根據其業務組合的構成情況及其所處行業的特殊性質，來確定哪些戰略目標對企業自己的目的來講最為重要。

 

    作為一項重要目標，企業應當定期制定和審查公司戰略；研究顯示，企業就重大并購和剝離事件作出決策時，往往采取臨時方式或機會主義方式，這是必須要克服的傾向。首先，企業最好研究一下同行們做了些什么。企業專門為戰略性項目成立一個新的職能部門，尋求核心業務以外的增長。企業的業務組合展開兩次評估，確定哪些業務更利于企業增長，哪些業務應當被剝離，從而將資金釋放出來，投資于新的增長領域。為幫助 企業管理 人員從慣常的財務與運營規劃思維方式中解放出來，將業務組合評估與年度規劃流程分開。

 

    戰略規劃人員通過一系列遠程會議，提出一套想法，然后再將這些想法交由公司高級管理人員審查。隨后，戰略項目組對每個想法的經營可行性進行仔細研究，一般同時研究兩至三個想法；然后，將最好的想法交給合適的業務單元去實施。