一、界定目標競爭者
根據企業的實際資源對比確定實力相當的為直接競爭對手。如龍頭企業，競爭對手一般為行業中其他重要企業及潛在大型企業。中小企業也是同理。但大型企業的特定軟肋區域也會被小型企業重點攻擊，這樣的局部小企業也被列為大型企業的競爭對手。因為稍有不慎，小型企業也能在專注領域實現突破并進一步成為更大區域的競爭威脅。所以，企業應該區分戰略性競爭對手和戰術性競爭對手，做好細致分類。
二、競爭對手的各項分析
（1）競爭對手的戰略規劃目標
競爭對手的戰略規劃決定了其全程的營運策略及競爭策略。這是了解競爭對手的前提基礎。充分調查競爭對手的運營目標是否為長期還是短期，市場占有率與利潤目標的權衡如何，公司產品品牌建設目標等等。比如競爭對手的戰略目標是高舉高打、全國鋪市還是先建立根據地、再建立省級重點、步步為營攻占全國。對競爭對手的整體戰略研究，可以制定針對性競爭策略，實現戰略的層層包圍或者攻擊其首尾顧及不到的市場，奪取自身的優勢市場，實現競爭中的戰略市場地位。
（2）競爭對手的SWOT分析，了解其風險意識
充分調查競爭對手的優勢、劣勢、機會、威脅。重點了解競爭對手對營運、決策的風險持什么立場，要分析其對于市場占有率、利潤目標及增長率的重視程度及權衡度，各項目標決定了競爭對手的風險意識。了解競品的軟肋后，就能迅速攻擊，在其猶豫不決的情況下快速奪取目標市場，實現品牌地位建立。
（3）競爭對手的經營理念
競爭對手的經營理念直接決定營運方式和競爭策略。要調查其經營專業程度、與市場競爭升級是否并軌，是否有傳統經營經驗，是否在某些環節十分重視、優勢突出。品牌的發展逐步向細分化、專業化過渡，一個品牌涵蓋的產品種類是有限的。競爭對手開始從公司綜合品類中細分出產品線進行專業推廣，建立市場專業專注形象，從而在單品市場上奪取主導地位。競爭對手不在于大小，而在于是否專精，必須細致關注其核心競爭力，不能輕視。
（4）競爭對手的 企業文化
好的企業文化是市場競爭的重要砝碼。理性與感性的集合，現代與傳統的結合，文化與制度的結合，能夠使企業人才穩定，質量恒定，服務良好、競爭力頑強。長期建設中的企業文化又往往會被某高層的更換而改變。這就給公司帶來巨大的機會，加快人才引進、攻擊其薄弱市場。市場競爭中戰略上的“勢”很重要，競爭對手人員積極性受挫，整體競爭性減弱，抓住此檔期，則會勢如破竹，事半功倍。
（5）競爭對手的組織結構
競爭對手的組織結構是傳統的還是現代的決定了其市場應對能力和速度，決定了資源整合能力。通過研究競爭對手在某部門重視程度得出市場重視的環節及薄弱環節，有針對性的制定避其主力，攻其不備，給予競品薄弱點有力一擊。
如有的競爭對手重視 銷售 ，強化銷售部的功能，但忽視了市場部作用。公司應該發揮市場部的作用，在總體市場部的宏觀活動規劃下，布置前線銷售各部增設市場部規劃實地中小活動與之配合，專業打擊競爭對手，占據市場優勢地位。有的公司貌似強大，但忽視監督部的作用，致使 執行力 低下，團隊慵懶。抓住機會，快速突擊其弱點，則能迅速建立產品市場地位。（6）競爭對手的 營銷 戰略
根據競爭對手的營銷戰略可以分析其長短期行為，其分解的階段目標是圍繞主戰略執行的。了解其主戰略，就能預測其短期階段營銷戰略方向及決策，有的放矢，提前攻擊，使其策略無法完全落地，全面占據有利市場地位。如競爭對手的銷售體制是直營還是經銷商制，經銷商制是否能夠細分至縣乃至到鎮還是市級獨家代理。戰線長容易導致管理配送難度加大，戰線短客戶利潤支撐難度就會加大。有利有弊，抓住對手主要薄弱體制重點攻擊。研究競爭對手的營銷戰略還要觀察其是否有統一的市場推廣核心，并且是否會整合線上、線下各項資源。現實好多企業都是貪大求全，資源分散，核心競爭力不強，這也就是其“紙老虎”性質的關鍵原因。
（7）競爭對手戰略目標是否一貫與現狀一致
市場競爭是一個艱苦的長期戰，好的戰略需要一貫堅持才能發揮其真正的優勢。往往在各種競爭環境下，競爭對手的資金流通、產品快速設計能力、財務能力、利潤指標等方面出現問題，其高層之間會出現矛盾，質疑既定的戰略規劃。競爭對手戰略的突變會給予公司進攻的機會，一定要抓住時機，快速持續針對其錯誤點進攻，在被動中會實現有利的轉機，在主動中會加快實現其市場階段目標。
（8）競爭對手在面臨競爭的反應分析
如果競爭對手有較高的市場占有率要求及充足的后備資源則會對挑戰采取進攻策略；如果資源較弱或挑戰不能改變其行業地位現狀的競爭對手往往采取防御性行動。另外公司針對競爭對手的薄弱產品線進行專注打擊，往往會引起其全力反擊，甚至犧牲單品拖垮公司主力線。公司需要綜合分析競爭對手的反擊，從容以對，借力而為，變被動為主動，進一步鞏固自身綜合市場地位。
在綜合分析競爭對手的情況下，企業更要注意保持自身的健康發展。從對手的不足中找到自身的問題，提高核心競爭力，保持戰略的長期穩定，保證競爭的充分執行。穩守反擊，立于不敗!
