每年的11月份，對于很多企業來說，會是一年中最忙的時候。那些業績指標沒有完成的企業，要抓住到年底的這點時間沖業績。對于業務還不錯的企業，那就要開始總結經驗，制訂預算，考慮下一個年度的工作計劃了。

    不過，2012年對于很多中國的企業來說注定是艱難的。因為受到國際經濟環境的影響，很多生產加工，外貿出口型的企業跟去年相比業績大幅度下滑。前一段時間我跟上海民建的同仁一起走訪了周邊的一些中小企業，經營狀況良好的為數寥寥。很多企業主都提到這么幾個困難：一是人工成本飛漲，二是稅收負擔過重，再有就是融資成本過高。這三座大山壓在頭上的圖景，恐怕已經成為國內中小企業生存艱難的普遍寫照。

    說到這三座大山，稅收和融資成本的問題是政府要去考慮的事情。18大以后，國家是否會有一些惠及中小企業的政策把兩塊費用降下來咱不好說，這人工成本恐怕是只會往上走，不會往下降了。道理非常簡單：今天的中國已經過了人口紅利的拐點，以后再不會有那么多的廉價勞動力供給了。而多年的獨生子女政策以及基礎教育的普及也使得現在的年輕務工者跟過去的農民工有了很大的區別。他們不會滿足于混個溫飽，賺點錢回家。他們希望有更高的上升空間，最終能夠融入城市生活，成為其中的一分子。這樣的需求都將直接或間接的推動工資上漲。

    那么對企業來說，這只意味著一件事：靠廉價勞動力和生產規模來輕松賺錢的日子會慢慢一去不復返。企業要想繼續生存和發展，必須像管理大師德魯克老先生說的那樣，要靠為客戶提供更高的價值。這就是國內企業普遍面臨的轉型難題。

    在這一方面，德國企業的經驗其實可以給我們很多的啟示。從全世界范圍來說，德國的產品從來都是以價格昂貴著稱的。大到汽車，小到家里的水龍頭，只要是德國造的，價格往往比同類產品要高很多。不過，即便如此，各國的消費者對其還是趨之若鶩。就在去年歐洲債務危機非常嚴重的時候，德國的出口貿易依然十分強勁。總額達到了1.2萬億美元。這個數字雖然不及中國，但是如果看貿易順差額，德國還要超過中國。如果我們去考察利潤的狀況，那德國的出口利潤更是會遠遠超過中國。

    舉個簡單的例子吧。這幾年中國的家長開始重視孩子的音樂教育。越來越多的家庭開始擁有鋼琴。我自己也未能免俗，前兩年也請朋友幫忙，買了一架二手的雅馬哈鋼琴。后來，我查了一下，全世界的鋼琴生產大國其實是中國。就在2011年，全球鋼琴的總產量大約在50萬臺左右，其中超過70%是在中國生產的。而德國的著名品牌貝希斯坦鋼琴去年的產量僅為4500臺左右。也就是說不到全球產量的1%.但是，因為價格昂貴，貝希斯坦鋼琴的產值卻要占到全球鋼琴產值的10%.而且人家的總裁還說了：我們不想做大。因為那樣就不能把品質做的極致了。

    其實在德國類似貝希斯坦鋼琴這樣的企業還有很多。他們規模都不大，員工大都在1000人以下。他們也不為大眾所熟悉，企業的年 銷售 多不超過30億美元。距離所謂的世界500強也很遠。但是在這些企業所處的行業以及所涉及的細分市場里，他們的產品無堅不摧。無往而不勝。經常把他們的直接競爭對手遠遠的甩在后面。這就是所謂的隱性冠軍企業。德國經濟真正的脊梁

    對于這些德國企業來說，價格永遠是他們競爭的弱項。這也非常容易理解，德國的人工成本是歐洲國家中最高的。不過對于隱形冠軍企業來說，這好像不是什么大問題。他們要找的是那些對于價格不那么敏感的客戶。在運營時則集中資源，確保自己在顧客最關注的領域遠超過競爭對手。這就是他們厲害的地方。這些隱形冠軍不追求規模，更不玩兒低成本，（也玩不了）他們追求的是品質，是創新。

    這類企業的另一個特點就是非常專注。他們奉行的一貫戰略就是將精湛的技術與全球化的市場和銷售相結合。他們專注開發某一個狹小的縫隙市場，投入公司全部的資源將產品做到極致，并以此在該市場取得霸主地位。多元化的戰略對于他們來說簡直就是異端邪說。他們認為任何與主營業務無關的活動都會分散公司的精力。在 營銷 方面，與產品專業化相配合的策略就是全球化。我見過一家德國制造工業縫紉機針的公司。員工有1000多號。他們的產品可以占到全球工業縫紉機針市場份額的60%以上。能把一個針頭線腦的生意做得這么大，不服氣還真不行。

    當然，羅馬不是一天建成的。德國中小企業的成功，是歐洲工業文明的長期浸潤的結果，也有日爾曼民族對于這個世界的認識和解讀。不過對于中國 企業管理 者和企業家來說，學習和領悟是我們的強項。這三十年來中國企業的發展已經證明了這一點。在目前這個轉折的節點，我們要做的就是放下過去的成功，因為它的慣性只會讓我們繼續把目光放在成本導向，這個最簡單，最直接。也是我們最熟悉方法和路徑上。

    我們的企業應該以更加決絕的心態，投入到顧客價值的創造中。在我們經常思考的干這個事情我們的成本能減少多少之外，還應該更多的像德國公司那樣，思考我們能給顧客帶來什么樣的新的價值？能否給他們帶來更多地感動？