2.可變薪資中應該有多大比例和公司、部門、個人的績效相連接？支付可變薪資是否要設定一個下限？例如，如果公司沒有實現一定的目標，就沒有可變薪資。
3.在公司、部門、個人三個層次上，分別有哪些關鍵績效指標應該和可變薪資相連？請注意部門和個人的指標根據員工主要職責的不同也有所區別。
4.在設計浮動 薪酬 體系過程中，要考慮到團隊合作的因素。例如，在獎勵銷售人員個人的時候，也可以對銷售團隊作相應的獎勵。
5.決定多長時間應該做一次績效考評，并根據考評結果頒發可變薪資。
把平衡計分卡和浮動薪資聯系起來，企業員工將會更多地關注部門的績效，員工在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標去發展，明白自己的努力將會幫助企業達到目標。
IT系統的運用
平衡計分卡對于企業提高業績是個非常有用的工具，但是有一點需要注意，關鍵指標的考評數據的采集，績效工資的計算，這將帶給考評領導小組非常大的工作量，甚至將影響員工的日常工作，為了解決這一問題，該企業決定使用我們公司在中國設計,為中國公司開發的一套eBSC電子系統，該系統是基與WEB，無須在客戶端進行安裝，只要將平時考評數據輸入，系統就會顯示公司、部門以及個人的平衡計分卡; 跟蹤員工的能力發展目標;自動將個人、部門的績效分數計算出，并最終計算員工績效獎金。由于系統允許權限設置，員工和員工之間都有了相互的保密性。
公司成功的實施了和公司業務全面掛鉤的IT系統[戰略，公司/部門/個人目標，績效目標，實際表現，浮動薪酬或獎金，能夠靈活的存取數據并生成報告，由客戶靈活控制。該系統使高級管理層能夠定期檢查公司的戰略和平衡計分卡[按月或按季度],并且能夠根據市場環境的變化及時調整戰略和目標。由于外部環境因素 (客戶、競爭、合作伙伴)隨時在變化，企業要想做長勝將軍，應該具有靈活應變的能力，及時調整戰略和目標以迎接市場的新挑戰。
結語
簡而言之，成功實施平衡計分卡的要素包括高層管理人員的決心、支持和參與，包括跨部門團隊合作，連接 企業戰略 和 績效管理 、能力發展以及浮動薪資，還需要一個有效的IT系統以減少行政性事務，把 人力資源 管理專員提升到戰略高度，使之成為企業高層管理人的合作伙伴,保證平衡計分卡的成功實施。
孫永玲女士是博意門咨詢公司的創始與總裁，她的近期項目集中于商業戰略的實施,如流程改進與再造，以及把客戶的商業戰略和平衡計分卡、績效管理以及獎金體系結合起來。孫女士主持了中國電信、DSM荷蘭化學品、廈門信息港,羅氏制藥等公司的咨詢服務項目。她在1993年創辦了東大門咨詢公司。1997年東大門轉讓給全球知名咨詢公司--翰威特咨詢公司后,她于1997-1998年擔任翰威特中國區總經理。她在中國已為70多家跨國公司提供過管理咨詢和學習 服務，在企業戰略實施、流程改進、績效管理和領導力發展方面給予了中國公司的高層管理團隊很大的幫助,是一位杰出的咨詢顧問和學習 專家。孫永玲女士在美國的塞倫學院獲得了經濟學與管理學雙專業文憑，并于198_9年獲得美國五大商學院杜克大學的MBA學位。
