近10年來，中國企業蓬勃發展，但也困象環生。“各領風騷三五年”成為中國企業的命運軌跡。其實，中國企業渴望“常青”，但其發展目前仍然建立在對資源與產業的開發與成長基礎之上，因此在市場已發生質變的情況下自然會困境重重。但在這困境的背后，是中國企業遭遇了諸多“坡頂”。何謂坡頂困境?它是指企業發展到一定階段或高度后開始出現發展緩慢或停滯不前甚至下滑的狀態或現象。從現實情況來看，中國企業遭遇了商業模式坡頂困境、品牌成長坡頂困境、專業化坡頂困境、多元化坡頂困境以及國際化坡頂困境等。

　　商業模式坡頂困境

　　在商業模式坡頂困境中涉及的關鍵因素是競爭模式。而競爭模式又涉及到競爭形態及由此帶來的競爭效率。

　　成本優勢存在與否是競爭形態的核心表現，涉及規模成本與成本高低等狀態。過去，中國企業的競爭力主要來自于低成本，但從2004年開始轉向高成本時期，企業的成本優勢在不斷喪失。清華 中國經濟研究中心常務副主任魏杰說：“估計到2010年，中國企業競爭不可能再靠成本優勢，因此未來中國企業將從成本優勢轉向技術優勢。”

　　在競爭效率方面，從中國企業的資本回報率看，魏杰認為80%企業的利潤增長與三個要素有關：壟斷，如壟斷型企業利潤最高;市場準入的優惠條件;要素獲取上的優惠，如房地產業。過去30年中國企業獲得了巨大進步，但非規范競爭是個重要因素。這導致中國企業家們喜歡和習慣于從體制的弊端和漏洞中尋找經營方向，也導致利潤不一定和競爭力有直接聯系的結果。因此，他說：“未來中國企業要從非規范競爭轉向有效競爭。而有效競爭主要靠企業的核心競爭力。這就要求企業制度必須再度創新、企業戰略要做出調整以及企業價值理念要轉向現代企業。”

　　案例：格蘭仕是遭受商業模式坡頂困境的典型企業。在微波爐市場，格蘭仕在產銷量和市場占有率上都是業內第一，具備規模和成本優勢，進而形成價格優勢。由此憑借“價格屠刀”所向披靡，依靠總成本領先戰略且只用五年時間就成為行業巨頭。但現在面臨的發展瓶頸是，有規模但回報率不足。格蘭仕究竟怎樣才能既保持現有的競爭優勢又得到更多實惠?外界一直難以給出答案，格蘭仕自己卻在不斷探索，試圖從“大家電”切入以點亮新的希望。

　　品牌成長坡頂困境

　　品牌發展有個完整的生命周期，包括創立、成長、壯大到衰落。但從中國企業的品牌發展來看，很多企業都在成長階段就出現發展瓶頸，即遭遇坡頂困境。從現實情況來看，10億元規模成為很多企業能否壯大的關鍵節點。其中一個重要原因是，企業發展到此規模后很多因素都要作出相應的調整，否則停滯不前甚至直接衰落，品牌在市場上走過一個興奮期后便進入老化狀態。為此，企業可以通過賦予其新的內涵并改變營銷策略來激活和重塑品牌。

　　案例：李寧體育用品有限公司是國內運動類品牌的佼佼者，也是品牌成長特點明顯的典型企業。它于2004年在香港聯交所主板上市。其產品現在已發展為運動服裝、運動鞋、運動配件等多系列并駕齊驅，旗下擁有多個品牌。但到目前為止，其發展卻經過了六大階段：1990年-1992年，創立階段;1993年-1995年，高速發展階段;1996年-1998年，經營調整階段;1999年-2001年，二次發展階段;2002年-2003年，品牌重塑階段;2004年至今，專業化發展階段。從中可以看出，1995年成為李寧公司發展的第一個高潮;1996—2003年間，公司處于不斷調整的迷茫期，2003年前營收一直沒能突破10億元，遭遇著快速擴張后成長速度驟降，直至原地踏步或退步，品牌陷入老化的困境;到2004年后才重新找到發展方向，繼續保持行業領先地位。李寧公司最終取得突破可歸因于三點：品牌內涵作出調整，定位為健康生活方式的傳播者和推動者;采取了系列營銷策略;走上專業化之路。由此，完成了李寧品牌的重塑。

　　專業化坡頂困境

　　國內不乏堅持專業化發展道路而非常成功的企業。很多專家和企業家都非常認同專業化發展戰略。它的重要特點是，一業為主，集中資源長期經營，由此培育出自己的核心競爭力機制，并形成和獲取相應的市場競爭優勢和市場占有份額。

　　但在現實中，不少企業又常陷入專業化發展的困惑中，因為當企業發展到一定階段后，在所屬行業和領域，無論是產能規模還是市場占有率都位居前列，但卻難以滿足企業家讓自己的企業上更大規模的愿望。其中有兩大關鍵點：難以擊敗和淘汰其他主要競爭對手而在業內形成寡頭壟斷，讓企業經營上升到自己期望中的規模;與行業集群對手的競爭力差距難以拉得太大，導致利潤率難以滿足企業獲得更大發展的需要。由此，企業陷入進退兩難的坡頂困境中。

　　案例：雅戈爾以服裝業起家，截至2007年底，其襯衫綜合市場占有率達12.32%，連續12年居行業第一;西服綜合市場占有率為13.31%，連續7年居行業之首。但雅戈爾面臨的問題是，據其公司年報顯示，2002年襯衫與西服的銷售總收入是13億元，到2006年上升到17億元，而且服裝業務對公司利潤的貢獻度越來越小。雅戈爾對其服裝業務的成長幅度和空間都難以感到滿足。

　　為此，雅戈爾采取了措施：一方面，積極推進多品牌戰略，并大規模向產業鏈的上游(紡織)和下游(直營零售網絡)發展，形成一條包括紡織城、服裝城和直營零售網絡在內的產業鏈;另一方面，又積極進入房地產業和股權投資領域，其中房地產收入已占公司半壁江山，利潤在2005年就超過其50%，而股權投資，2007年凈利潤同比增長220%。雅戈爾董事長李如成說：“如果沒有做地產和金融投資，雅戈爾不可能有200多億元的凈資產。”

　　多元化坡頂困境

　　雅戈爾目前已形成服裝、地產和金融投資三足鼎立的業務格局，而且到現在為止，應該說雅戈爾的多元化經營還是很成功的。但總的來說，多元化經營成功者少而失敗者多，所以業內外對其都有很大的爭議。

　　其實在具備一定規模的中國企業中，目前有很大一部分是在從事多元化經營。其中有兩大原因：一是中國市場目前還沒有到全面充分競爭階段，在很多領域進入門檻和風險都很有限，市場機會還很多;二是企業家們有種普遍心理，即業務“東方不亮西方亮”，這樣有利于企業降低整體生存與發展風險。但在多元化經營看上去很美的同時，不少中國企業也陷入了其所帶來的坡頂困境中，甚至遭受致命的打擊而導致企業一蹶不振。因為中國企業往往是在原有核心業務逐漸喪失競爭優勢下介入多元化經營的，且對多元化戰略要素的駕御并不嫻熟;各業務間關聯度差，且業務組合結構不合理;在內部管理能力薄弱的企業，多元化經營還將使其原本有限的戰略資源及管理精力分散，造成各項業務規模不大和競爭地位不高，核心業務難以助推新興業務競爭能力和贏利水平的提高等。

　　案例：海爾集團1991年前只做冰箱，1991-1998年間進入冷柜、空調、洗衣機、彩電、VCD等白黑電領域;還涉足廚衛、電腦、手機、生物制藥、物流、金融、餐飲、旅游、地產等領域。2007年還將幾百億元資金投向地產業。海爾2001年正式開始多元化，試圖以此來謀求企業增長。從某種意義上說，多元化造就了今天的海爾。

　　但在這看似成功的多元化背后，海爾卻默默地承受著難以名狀的痛。多元化讓海爾的營業總額越來越大，但卻沒有帶來更多的利潤。如2004年到2006年，海爾集團主營業務收入從1019億元增長到1080億元，增長速度不到6%，而利潤率從2003年的18%下降到2006年的13.8%左右。由此陷入華而不實的困境中。盡管CEO張瑞敏進行了大刀闊斧的變革，但也并沒有讓PC、手機、金融、藥業、廚衛等業務擺脫虧損，而保持盈利的仍然是冰箱、洗水機、空調等傳統白電業務。因此，海爾要擺脫多元化增長困境，要么謀求業務轉型的多元化，要么通過戰略控制，成不了氣候的業務就果斷地撤消。

　　國際化坡頂困境

　　中國企業國際化是大勢所趨，尤其2001年中國加入WTO后，中國企業的國際化進程進一步加速。目前有部分企業國際化發展還算可以，但大部分企業包括一些國內一流企業國際化之路都走得困難重重，不由自主地陷入了坡頂困境中。

　　其中關鍵原因是中國企業在國際化戰略上深陷了三大迷思中：一是路線難題，是采用“先難后易”還是“先易后難”路線，即先開拓發達國家市場還是發展中國家市場?其實主要應視企業自身競爭實力而定。二是國際化人才難題，是自己培養還是空降?中國企業的普遍矛盾心理是，自己培養則一時難以擔當重任，而空降又不放心。三是并購難題，是并購資產型的還是負債型的?中國企業有些盲目，甚至不顧及自己是否有能力消化。因此，要分清對象，做好評估，選擇好方式和時機，并注重文化融合以及風險防范，以避免掉入陷阱。

　　案例：TCL的國際化遭遇很有代表性。首先，在路線上，TCL選擇了先進入歐美發達國家市場，試圖通過并購湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務而借道。這是高風險行為，因為此時湯姆遜在北美市場已是個沒落的品牌。其次，在人才方面，TCL顯然非常缺乏。最后，在并購上，TCL選擇了負債型的，即并購前湯姆遜和阿爾卡特都處于大額虧損狀態。而事后，TCL的國內利潤卻無法消化它們的負債。本以為揀了個大便宜，但并購后李東生感嘆：“整合成本遠大于我們的想象。”原來海外并購存在高風險及對現金流的高消耗。TCL不得不承擔著巨額的虧損成本，并最后選擇痛苦地放棄。