企業里常常有一個非常可怕的現象,那就是管理者不會用管理語言描述管理問題,不會用管理思維思考管理問題。一些本來非常簡單的問題，在經過管理者云里霧里一番描述之后，卻變得十分復雜，讓下屬無從著手。一些本來屬于簡單的管理問題，卻被員工理解為勞資矛盾。一些本來屬于業務問題，卻被理解為人事問題，甚至人與人的關系問題。更為可怕的是，一些企業管理者還自以為是，以為坐在了管理職位上，自然就是管理者了，所用的語言自然就是管理語言了。殊不知，管理者常常使用的并不是管理語言，而因為不會運用管理語言，使管理變得效率低下。

　　管理語言首先應該是對管理問題準確界定的基礎上展開的，也就是管理語言首先要談論的管理問題，運用管理思維來進行。一些企業管理者談公司發展戰略，動轍喜歡用什么諸如“我們有了一定成績，還有一定的差距”、“希望能夠繼續保持優良作風，努力克服不足”、“爭取更上層樓”，甚至再用一些“戒驕戒躁”之類的藝術性語言。那么什么叫一定，是不足，什么又叫更上層樓？怎樣界定？界定到什么層面上？講話者不知，聽講者也未知。結果只能有一個，講者只是完成講的任務，聽者只是完成了聽的任務，回頭來企業一切照舊。更令人惋惜的是，太多的企業是，領導講了三個小時，中層傳達時只有十分鐘，到了基層根本只剩下了一個概念“領導又開會了”而已。如果領導的指令如此分流，到了最后無法落實到業務運作層面，那么一切只能是領導在玩一種自我陶醉的語言游戲而已。我們常常有一種共識，企業里太多太多的會議，真正有效的沒有幾個；企業有太多的決策，真正落實的沒有幾個。于是，似乎執行力又成了流行的話題，其實執行力常常首先是我們管理者本身的原因。試想，如果我們清楚地說明，企業過去的戰略目標實現程度如何，企業存在成績是在業務領域，還是管理領域，是在人力資源領域，還是運營流程方面，整個企業用一種非常準確的語言體系對話，結果又會是什么樣？

　　當我們習慣于用哲學語言、藝術語言、文學語言而非管理語言描述問題時，又常常使我們不能準確界定管理問題。我們在從事管理咨詢中發現，一些中層及基層管理者常常抱怨員工素質低，甚至用一些諸如“拖都拖不走”之類的詞描述。一些民營老板與員工談業務問題，談著談著就談成了員工能力的問題；談人力資源問題，談著談著就談成了員工積極性的問題。與此同時，員工聽著聽著就聽成了老板想克扣自己的問題，聽成了老板想炒自己的問題。普通的管理問題不經意間上升到了勞資矛盾。于是，民營老板感嘆現在招一個人真難，員工感嘆跟一個好老板真難。當我們無法用管理語言描述管理問題時，又怎么能解決管理問題呢？常常只能亂上添亂而已。

　　用管理語言描述管理問題，需要基于事實基礎上展開。曾經在企業里遇到這樣的一個場景，幾位企業高層討論提拔干部。一位高層在評價候選人時，這樣講“A這幾年成長非常迅速，而且小伙子潛力巨大，前途不可限量”，另一位反駁“我看A不行，這幾年雖然有些成長，但是缺點也還是有的，而且缺乏可塑性”。兩位圍繞A是否可行展開辯論，結果不歡而散。那么，什么叫成長非常迅速？什么又叫可塑性？如果我們用崗位職責和所需能力素質為準繩，用事實去論證和支持，這種討論將會從感性走向理性，不會如此虛不可言了。

　　基于感覺而非基于事實的語言，將會使某些所謂的管理者鉆了管理的空子。一些管理者根本不愿管理，也不懂管理，更不會管理。