接班、出讓、尋找職業經理人，這已經成為民營企業接班人三選一的必答題。但企業家對后代的信任度顯然遠遠大于家族以外的成員。
做好家族企業的傳承包括兩方面，一是股權的傳承，二是管理的傳承。如何做好這兩件事？經驗告訴我們：挑選長子作為繼承人未必總是上策；家族所有與專業管理二者能夠做到珠聯璧合。
如何避免子女之間的爭斗
子女是家族企業最希望的接班人。
長江商學院教授騰斌圣組織的一項調查顯示：在中國，90%的家族企業創始人都希望子女接班。家族企業最初的活力來自家庭成員堅不可摧的親情和天然的信任與理解，也來自各個社會成員之間的關系和一開始的優勢，例如社會關系。不僅僅是家族成員，有的是朋友合伙，這也是家族企業的一種模式。這些都是活力的來源之一。
那么，家族企業應建立一個什么樣的傳承計劃與戰略？
一份2008年花旗銀行調查報告援引數據顯示，當東南亞的華人企業遭遇換代高峰的時候，大約30%-40%的子女有意向接班，20%的家族另外找到了接班人，還有接近40%的企業后繼無人。事實上，家族企業是家族內傳承也好，股權改造也好，繼承權和管理權拆分也好，都涉及到一個最根本的問題 如何通過一系列的商業規則，確保家族企業持久的活力和創造力。
我們不妨先把家族企業家在計劃 接班人時會面臨的問題擺出來：如果運氣好一點的話 后代對家族事業既有興趣，同時又具備能力，那么將后代納入“培養計劃”，對許多創始人而言，是自然而然的事情，將自己的兒子或女兒放在身邊言傳身教的案例也屢見不鮮。
但還是會碰上這樣一個問題：如果你的后代不止一個，如何避免他們之間的爭斗？有些創始人選擇盡量拖延“分”的時間點，利用家庭的文化或規矩來促使子女“合業”；有些人則給孩子們一人一筆錢，讓他們各自創業；而有些人則采用最常見的“分家”舉措。比如四川的劉永好，四兄弟也是很好地分手了。
每個企業都有不同的解決方式。另一個成功的案例 碧桂園，楊國強有三個女兒，而全部的所有權都只給了楊慧妍，就是先解決所有權的問題。那么下一步管理權的問題怎么解決？楊慧妍現在在公司某個領域擔任高管，她也是從國外回來不久，直接接班肯定不行，現在還是楊國強在管理這個公司。這樣做的好處是免得以后所有權上有紛爭。
碧桂園在所有權方面是一刀切，但其他大多數企業在所有權的問題上就很復雜。比如說方太集團，一兒一女，女兒和女婿做另外的事情，就是把他們切割出去，但是女兒和女婿還是持有公司約10%的股份，茅理翔夫妻倆的股份以后都是要傳給兒子的，那女兒的10%該怎么辦？是讓女兒繼續持有，做股東；還是到一定時候兒子再把他姐姐的10%給買回來？
“家族企業的傳承包括兩方面，一是股權的傳承，二是管理的傳承。這兩件事都要做好。”騰斌圣表示。
挑選長子做繼承人未必總是上策
值得一提的是，一項研究發現，如果家族企業由外人來管理，企業似乎比其他企業管理得好些，而由家族長子管理的企業，則往往管理較差。還有，法國和英國的家族企業大多由長子管理，這也是造成法國和英國企業的管理質量或業績低于美國和德國企業的重要原因。
這是麥肯錫研究了法國、德國、英國和美國的700家中型制造企業后得出的結論。
對上述情況一種可能的解釋是：家族所有與專業管理二者能夠做到珠聯璧合。由于企業歸家族所有，因此，管理者在決策時目光更長遠，而不必太擔心拿不出漂亮的季度報告給投資者看，也不必太執著于實現短期的某一盈利目標。此外，與其他人相比，家族成員與決策帶來的結果之間存在著更為直接的利害關系。但如果從家族之外聘請管理者，企業能夠更廣泛地網羅人才。而且，家族企業內聚力強，家族成員作為所有者，能夠積極地引導和管理企業，同時還能仔細考察經理人的行為，讓經理人對自己的行為承擔責任。這樣，家族企業就能控制利益沖突，避免經理人與股東之間出現所謂的“代理問題”。
如果家族企業的控制權自動轉歸指定繼承人，就會帶來一系列問題。首先，任何一家企業如果認為其最高職位非指定繼承人莫屬，那么，人才儲備中即使有更合適的候選人也會被排斥在外。其次，如果有人從生下來就注定會繼承企業的領導權，則和那些需要通過競爭取得職位的人相比，他可能不會特別努力地去獲得必要的技能和教育水平。事實上，麥肯錫調研發現，從全體家族成員中選拔首席執行官的家族企業，其管理上并不比其他企業差。
“特別要注意接班人計劃。雖然與其他所有制形式相比，家族所有制并不遜色，甚至還經常更好，但從家族成員中挑選企業的掌門人，尤其是挑選長子作為繼承人，這種做法未必總是上策。”麥肯錫告誡道。
富二代還是職業經理人？
第一代家族企業規模很小，一個企業和一個創始人 這個企業就是“我”，“我”就是企業，在創業的階段，企業全靠個人以及這個人的性格。進入第二代后，情況就會發生變化，就會有兩三個人參與管理 權力和所有權都開始分享，這個時候由“我”變成了“我們”。
“我們”首先要扮演的是把一個魅力型管理的企業轉為制度化管理的非常關鍵的角色。做好準備了嗎？
對此，很多民營企業創始人有這樣一個感觀：中國現在完全沒有建立起來成熟的職業經理人市場。從外面請一個人回來打理企業，他做得不好，去下一家還可以接著干。也沒有誠信檔案之類的制度可以約束他們。
職業經理人，是否不可信？這在騰斌圣看來，的確，目前國內對職業經理人隊伍的誠信度、職業化程度等問題，還有頗多質疑。另一方面，這些中小型民營企業絕大多數沒有上市，沒有成為公眾公司，很難通過控制權的受讓獲得穩定的經濟收益。在西方國家，企業主可以通過上市不斷地稀釋股權。當然，他也可以把自己的資產交給養老基金、保險基金或者專門的投資基金來管理，自己不用操心。西方國家能做到兩權分離，關鍵在于其控制權是一個可交易的市場。企業所有者可以通過控制權的轉讓，獲得穩定的甚至更多的股權收益。這是我們國家未上市的民營企業根本無法解決的問題。
富二代和職業經理人，哪個是更好的選擇？騰斌圣認為，可以放開來看。也就是說你的兒子可以接班，可以接任董事長、總經理，總裁完全可以用職業經理人來擔當。但是不要硬塞給他，而是應該由他所熟悉的、輔佐他成長的人來擔任，否則會有斷層。
給第二代一個比較長的成長時間的好處之一就是孩子能和職業經理人在這段時間一起成長，有一個長期共識的過程，有互相了解的基礎，這點很重要。往往在民營企業中，老板說話算數，職業經理人沒有發言權，不愿意也不敢表達。如果雙方有同甘共苦的成長經歷的話，那大家坦率的程度就完全不一樣了，最好的方式是富二代和職業經理人的結合。
騰斌圣舉例：格力的董明珠，她是一個職業經理人，那么她為什么能和格力的老板形成密切的關系呢？她是從底層銷售做起來的，有長期的信任存在。再比如，美的的方洪波，為什么何享健能夠信任方洪波，也是有很長的過程。
“如果何享健的兒子來接班，是不是還能夠和方洪波形成如此信任的關系，那就不一定了。”騰斌圣表示，給予職業經理人和富二代共有的時間，這樣就能達到二者結合最好的模式。絕對的家族成員來做公司，不見得好，絕對的職業經理人來做也不見得好。董事會或者高管團隊中兩方面的人共同存在，形成利益共同體不是很容易的事情，容易形成兩個階層，要想真正的利益融合還是要下放股權。給一些股權，才能真正達到緊密結合。
正略鈞策創始人趙民持相同觀點。他表示，只要建立內部有效地監督機制，信息透明化和規范的管理，就能建立一個科學的職業經理人制度。經濟學家馬光遠亦表示“在自己的子女可以勝任的時候，選擇子女無可厚非，否則，就應該信賴管理團隊。即便對血統延續特別在意，其實也完全可以通過規定家族的控制權等方式來解決。”
