我們都知道企業戰略目標的實現，有賴于企業績效管理系統的支撐。一個企業的績效管理水平越高，則企業戰略目標實現的可能性就越大；而當一個企業的績效管理水平越低，則企業戰略目標實現的可能性就越小。如何提高中國企業的績效管理水平，則是企業界和咨詢界共同關心的管理實踐課題。
變革 開放已經走過了30多年的歷程，我們欣喜的看到中國企業邁向全球化的步伐越來越快了。我們也都知道：強國必先強企。然而我在從事管理咨詢的日子里，卻發現中國企業戰略執行常見的諸多問題，這些問題如不能順利解決，勢必會影響到中國企業未來國際化的進程之路。在這里，我與讀者們一一剖析這些問題，同時也希望能引起中國企業最高主管們的高度重視！也許你的企業中就有這樣的問題存在！
問題一、企業戰略無法落地，僅有目標，沒有相關措施及行動方案支持
我在2008年12月份曾為蘇州的一家民營企業進行管理診斷。該企業是一家集團型公司，年產值超過20億，下轄四個事業部，每個事業部是獨立的業務單元。我在該公司從事管理診斷的過程中發現了這樣一個現象：因為時間是12月份，該公司自成立以來，一直都有這樣的傳統，就是到每年的12月份，公司的董事長通過會議的形式分別跟事業部的總經理簽訂經濟目標責任書，經濟目標責任書主要是圍繞著財務性目標來簽訂，即每個事業部的銷售收入是多少，利潤是多少，管理費用是多少等等。會議的內容也都是一些老生常談的內容，如：2008年有幾個方面沒有做好，要到2009進行改進等等。會后，我分別找到該公司的董事長和事業部的總經理們進行了溝通，我分別問了這樣的幾個問題：
1、行業的規模有多大？比如說：行業的銷量為1000萬個單位，每個單位的單價是50元，則行業的大盤子就是50億，那么你公司的份額為多少？可以說行業決定了你公司的發展前景！
2、僅僅簽訂了財務性目標，獲取財務性目標的途徑是什么？關鍵措施是哪些？要鎖定哪些目標客戶群？
3、客戶最關心的價值主張是什么：交貨期、價格、質量、產品功能、服務、品牌、售后服務、關系？
4、執行這些關鍵措施的資源需要哪些？人力資源以及財務預算又是多少？
然而令我遺憾的是，沒有人能回答出來！董事長和總經理都說：他們公司每年都是這樣做的！
假如公司僅羅列了財務性目標，卻并沒有任何措施、行動方案及預算的支持，那么企業的戰略目標只能是霧里看花、水中望月了！
問題二、績效管理僅僅成為人力資源部門的責任
2009年10月的一天，我在辦公室接到南京某民營企業人力資源總監劉強打過來的電話，劉強在電話中很苦惱的訴說著公司最近發生的一些事情：兩個月以前公司的總經理在一次例會上提出：希望公司能盡快推行戰略績效管理的項目，加強管理工作，提高公司的運營效率。總經理希望這個由他來負責推行這個項目。理由是：績效管理工作本來就是人力資源部的主要職責之一，他這個人力資源總監是當仁不讓的人選。
劉強總監得到總經理分配的任務后，立即著手推進此項工作：他在8月底的時候組織了公司中高層主管參加的戰略研討會。在組織近一周的戰略研討會的過程中，公司五位高管有四位沒有參加，總經理也出差在外，中層主管中有五分之一的人沒有參加。當劉強在給各位主管做學習
的過程中，因為有一些目標需要研討，當他問到財務總監、營銷總監的一些問題的時候，他們明明知道，但是卻說不知道，說要問一下公司的總經理。更令劉強生氣的是：在開研討會時，大家沒有認真地研討目標，而是把平時工作中發生的不快拿出來討論……
有的企業在實施戰略績效管理時，僅僅由人力資源部門來推動實施，公司中高層沒有參與，導致推行過程舉步維艱，最后不得不放棄。要知道戰略績效實質就是整合戰略規劃與績效管理的管理系統，將公司的戰略轉化為員工的日常行動，通過戰略研討、戰略規劃、目標設定、績效實施、績效考核及回報等不斷循環的過程來實現公司的戰略目標。沒有高層的參與則無法明確戰略，無法明確戰略，績效管理也就失去了源頭，公司推進戰略績效管理項目時一定需要最高主管層參加！
問題三、績效考核指標抓不住重點，體現不出企業對業績的關注和對員工行為的牽引。
2010年的夏天，我在無錫為當地一家知名的機械制造企業設計戰略績效管理系統的咨詢項目。
我們在調閱該公司的績效考核制度時，發現該公司的考核指標并不是從公司戰略或年度重點工作中推導出來的，絕大部分的考核指標是根據崗位說明書推導出來的，這樣的考核指標無疑不能代表公司經營的重點。因為該公司的績效管理系統并沒有跟績效的源頭——公司戰略進行對接，無法對戰略進行支撐，！造成的情況是：部門績效可能會很好、員工績效同樣也會很好，但是公司的績效卻不好。
有的企業在實施績效考核時，抓不住重點的考核指標，僅僅從員工崗位的職責來推到考核指標，體現不出企業對業績的關注和對員工行為的牽引。
問題四、忽視了基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸。
亞旭電子公司設備部秦經理在午餐時對另一個經理說：“今天早上我突然想起今天是績效考核的最后一天了，可我還沒有給部門的下屬張平做評估，于是我把他從預算會上叫了出來。他說沒時間準備，我對他講了幾個我不滿意的地方，并好心告訴他怎樣改正錯誤，而他卻只是一個勁兒地說他在幾個問題上不同意我的說法，并要我對每個批評都舉例說明。我簡直不敢相信他的反應，我得到的回應只有憤怒和沉默。是否現在人們都不太關心提高自我了？平時他還挺不錯的，但是他在評估中似乎很不高興。你說他怎么回事？”
秦經理在做績效管理的過程中，忽略了跟下屬的溝通，他應該請下屬張平首先進行自評，同時在績效計劃、績效實施、績效考核等環節應該讓張平參加進來，這四個環節中上下級之間在每一個環節都應該加強溝通。
現實中，很多的企業在實施戰略績效管理時，忽視了基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸；
問題五、績效管理僅僅成為獎金分配/晉升等的手段。
有的公司的老總認為，員工表現好業績佳，我就給他漲工資發獎金。漲工資發獎金固然能夠激勵員工去努力工作，創造更好的業績。但是也會帶來兩個方面的誤區，一方面，公司的經營成本不允許無限制的給員工漲工資發獎金；另一方面，如果公司的業績單純靠漲工資發獎金來維持，絕非長久之計。事實上，激勵那些績效優秀的員工，除了工資和獎金以外，還有其它的獎勵方式同樣能夠達到激勵員工的效果，比如：對那些年輕員工而言，他們對職業發展與能力學習 更看重，那么公司就應該側重在職業發展與能力學習 方面對他們進行激勵；對那些具有十多年工作經驗的中年員工而言，公司發展了，要到異地去成立新的事業部，公司應該鼓勵他們到新的事業部去工作，公司要幫助他們解決后顧之憂，幫助他們解決住房等等；而對那些即將退休離開工作崗位的老員工，公司應該鼓勵他們在公司內部和部門內部多帶徒弟，將他們的豐富經驗與技能轉移到那些剛剛入職的年輕員工身上，讓那些年輕人迅速成長起來。總之：公司應該盡量去滿足那些優秀員工的需求，哪怕是優秀員工希望每年增加3天的帶薪年休假，也要盡量滿足這種需求。只有滿足員工的需求，公司的激勵才算做到位了。實踐中，卻是有很多公司將績效回報僅僅作為獎金分配與職位晉升的手段，激勵方式單一，難以滿足員工的多層次需求。
問題六、過分關注企業短期績效而忽視長期績效。
曾有報道說：某大型染整紡織公司，沒有將廢水處理掉，直接就將廢水排到工廠外面，導致廠區四周造成了嚴重的污染，廠區周圍都不長野草，種植的樹木根本長不大，最后都死掉了。究其原因：就是該公司將染色整理加工的大量廢水直接排到廠外，嚴重污染了環境。最后，當地的環保局對此事進行了處理：該廠排水一定要經過處理達到國家二級標準后，才能直接排到工廠外面，處以30萬元的罰款。
企業追求經濟利益無可非議，但是不能犧牲社會利益，不能犧牲長遠利益，不能犧牲老百姓的居住環境、不能犧牲子孫后代的資源來換取短期的經濟利益，這樣的做法得不償失。
現實中，有些企業過分關注短期的財務業績而忽視非財務性業績，僅僅關注投資人的利益，忽略了客戶、員工、社區、供應商等相關利益者的利益，最終導致企業業績的下降。
問題七、將績效考核等同于績效管理
某大型電子集團公司研發中心總監劉洋在給下級工程師洪峰做考核時，給了個很差的業績，在績效考核輔導時告訴他：我已觀察到你犯了兩次同樣的錯誤，所以就給你最差的業績。洪峰聽了很不高興，于是就說：“劉總，您怎么不在我第一次犯錯誤的時候就指出來呢？”
績效管理應該是一個系統的過程，包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報。下屬在實施個人績效計劃周期的過程中，難免會犯錯誤，劉洋總監不應該僅僅只是在考核階段才對下屬洪峰說：你犯了兩次同樣的錯誤。其實在下屬第一次犯錯誤的時候就應該明確指出來，并給予輔導和支持，不能為了考核而考核。
有的企業則將績效考核當成績效管理，缺少系統的績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報等的系統管理過程，變成了為考核而考核，導致績效管理無法形成對公司戰略的有效支撐。
問題八、缺乏支撐績效管理系統的企業文化與領導力
飛旭機械制造公司技術部劉經理因本月給下屬小葉評了最低分，在績效面談時，小葉與劉經理發生了爭執，事情的經過是：
評分的時候劉經理這樣評的說：“小葉，你實在太讓我失望了，想來想去，你的分數都被評為部門最低分。”
小葉說：“劉經理，你來考核我，依據是什么，我也不認可？”
后小葉也請教劉經理：“你給我最低分，那我應該怎么樣做，才能做得更好？”
劉經理又沒有明確地答復。
小葉說：“在整個績效面談中，沒有輔導我，又沒告訴我做的方法，我覺得很困惑。”
小葉投訴劉經理，提出兩點投訴理由：
投訴理由1：無法解釋考核的依據，這種評分是在憑印象打分。
投訴理由2：請教績效改進的方法，劉經理沒有給予明確的回復。
實踐中，很多公司都會出現劉經理與小葉發生的這種事情。公司缺乏績效管理文化，主管們在進行績效管理時，缺乏足夠的領導力。主管們應該如何做評估？評估什么？下屬哪些方面需要改進？通過什么方式去改進？下屬績效不佳，是個人能力或技能方面的原因？心態方面的原因？還是其它原因？是否需要上級支持或者同伴協助？
很多公司在實施戰略績效管理的過程中，缺乏支撐績效管理系統的企業文化與領導力，導致績效管理發揮不了相應的作用。
