定價，是簡單的原料、加工、包裝、物流成本，順加一定比例的利潤空間嗎？不是。
企業所有的戰略企圖，都潛藏于定價與調價之中。一旦掌控不力，諸如跨區域、跨渠道的竄貨，產品遲遲難以動銷，產銷矛盾惡化等問題將接踵而至，情勢可以迅速將營銷總監陷入無盡的是非之中。
需考慮產品在搶奪目標客群的差異化優勢
盡管如此，定價仍然被大多數營銷總監所忽視，它僅僅被看作為銷管部的職能，并未被營銷總監當作產品該選擇何種營銷模式的高度來對待。為了彌補市場的空白而研發推出的產品，是設計營銷4P組合的源頭，究竟該選擇高于競品的價格進入市場，還是平價或低價切入，并不僅僅是毛利率多與少的問題，它關乎企業的產品戰略。
決策的關鍵在于，為了同競品搶奪同一群目標顧客，營銷總監需考慮清楚，自己推出的新品在競爭中是否有差異化優勢，如果沒有，并且也確實不想炮制出一些產品概念來忽悠市場，企業該如何來抓住那部分顧客。或者，更現實一點的是，若競品根本就沒有留下任何分流目標顧客的市場機會，自己是否該轉戰另一客群，而不是悶頭以犧牲利潤為代價與競品低價競爭，殺得頭破血流。
精準定價，源自于對目標顧客的清晰鎖定和敵我力量對比的仔細揣度上。有很多懂得以產品組合來系統作戰的企業，常常會給新品在形象產品、利潤產品、走量產品和狙擊產品上進行定位，然后根據其所在產品區間給其設定毛利率，并設計一套適應該產品定位的營銷推廣模式。
但一個新品出來，究竟該定位其是形象產品、利潤產品、走量產品和狙擊產品，并非想像中那般簡單。營銷人通常會將“差異化程度”作為產品結構定位的標準，可恰恰很多時候，刻意尋求產品差異化會將營銷人引入歧途。
決定產品是形象、利潤、走量還是狙擊產品
營銷人往往會忽視差異化來源于目標顧客心智空間的差異化，為顧客所認可的差異化，而總是自己人為在產品或包裝上動些手腳，做些一廂情愿的差異點。比如研發人員意識到餐飲渠道推一種產品大有可為，但新品研發出來后，只是口感上更軟嫩了一些。他們認為這個是足以高出對手兩倍價格的差異化賣點，而買單的行政總廚們卻認為，口感可以通過烹飪環節的火候進行調節，他們更需要的市場少見的是超大規格產品，以及更好的菜式品相。
行政總廚們是新品進入餐飲渠道的關鍵，他們不認可新品的差異化，也就意味著在與競品的對抗中，新品已然落敗。當然，營銷人可以高調宣稱自己是野生食材，但是要讓總廚和食客們為著“野生”支付兩到三倍的高價，他需要有一系列集中野生概念認知塑造的市場拉動措施，否則，光靠業務員和點菜員苦口婆心的說，效果將微乎其微。
經濟學上，價格與供求永遠是在一起的，這是一切產品定價的根源。如果為目標顧客所接受的產品賣點與競品有足夠的差異化，在這個差異化空間里，自己的產品處于嚴重供不應求甚至稀缺的狀況，那就該是形象產品，以高零售價、高利潤空間、大市場動作的高調姿態進入市場。如差異化賣點與競品區隔較小，過高利潤會導致對手群起模仿而攤薄利潤，就定位為利潤產品，只是獲取較競品較高的利潤，但又不足以吸引競品企圖模仿的注意力。
至于接下來的走量產品和狙擊產品，推理是顯而易見的，無差異化的產品，想要從競品口里切出一塊市場份額，就必須采用平價或低價策略。平價策略，意味著競品仍有大量的市場與渠道空白未站穩腳跟，給自己留有機會，不必犧牲利潤換市場，而低價策略，則是典型的虎口拔牙，在市場已被競品把控得牢不可破時，唯一快速撕開市場的裂縫，就是低價。
確定渠道經銷商和自己的利潤空間
當然，市場上總有不循規蹈矩的競爭者。如果對競品的江山企圖已久，且沒有讓競品過點好日子的耐心，不給人留點余地的做法，就是將有差異化優勢的產品一開始就已走量產品甚至狙擊產品的身份出現，給對方以致命的打擊。
定價與推廣手段是否合理，是后續產品動銷勝與敗、快與慢的關鍵。根據產品所處的形象產品、利潤產品、走量產品或狙擊產品的結構定位，營銷總監讓銷管部經理定價時，首先需要確定的，就是區分產品的差異化程度與市場野心，從而確定終端指導零售價。
其次要確定的就是渠道利潤空間，也就是經銷商供貨價與終端指導零售價之間的差價。渠道利潤空間與市場支持力度，是經銷商訂貨、鋪貨、理貨、補貨、促銷與售后服務等快速有效行動的核心。與競品分散在各級渠道的利潤空間、市場支持力度對比是非常必要的，營銷總監千萬不要孤立的比較利潤空間多少，而需將利潤空間與市場支持力度結合起來估算。
就象可口可樂和娃哈哈，它們給渠道經銷商的利潤似乎非常少，但實際上與其他飲料同行相比，做可口可樂和娃哈哈的經銷商，最后賺取的利潤比其他飲料商要高，并且還賺得很省心。因為可口可樂和娃哈哈對市場的支持力度非常大，諸如配貨、鋪貨、理貨、補貨、促銷與售后服務的全程都進行支持，并且年底達到目標銷量后還有可觀的返點，需要經銷商自己投入的非常少。
渠道利潤空間的多少，同樣與產品所處的結構定位有關。差異化產品，對渠道和終端有著強勢的話語權，因為鮮有競爭，需求旺盛，動銷效果顯著，市場啟動成本不大，即使渠道綜合利潤空間與行業持平、或略微少一些，渠道經銷商也會愿意做，因為經銷商算的是產品從進貨到最終出貨的凈利潤，而不是廠家人為給經銷商制定的渠道差價。
在終端零售價和經銷商供貨價確定之后，第三步就該是廠家自己估算出廠價到經銷商供貨價之間的價差了。這個價差空間的多少，直接決定著企業在留存了一定額度的凈利潤之后，可以拿出多少個點作為市場費用投向市場。很顯然，在終端零售價和產品生產成本不變的情況下，廠家與經銷商的利潤空間存在著此消彼漲的關系。
基于指導價格體系建立分渠道的應用價格體系
如果渠道經銷商操作市場的能力較弱，而產品又需要大量的市場投入才能動銷，那將廠家的利潤空間留多點，經銷商利潤空間削減，可以保證有足夠的市場投入支持經銷商。反之，如果經銷商足夠強勢，或者產品在終端的差異化優勢足夠明顯，不需要作過多市場投入支持，只需給經銷商高額的利潤空間讓他們拼命開拓網點鋪貨，那就將廠家利潤空間減小，合理擴大經銷商利潤空間。
市場是一個靈活的變量，征戰市場的各種手段和工具一直都在變，不變的只是操作市場的思維。隨著渠道變化、終端變化、市場區域等要素變化，定價也隨時需要進行調整。營銷總監應該認識到，光有一套指導性的出廠價——經銷商供貨價——終端指導零售價的價格體系是不夠的，如果不想出現竄貨，或讓一些渠道和終端始終難以動銷，他應該馬上讓銷管部經理或渠道部經理在指導性價格體系基礎上，針對各級別/各類型渠道、終端、市場，并且根據批量與散單購買的不同，制定出一份價差合理的應用定價體系。
渠道類型已經五花八門，在團購直銷、專賣店、商超、餐飲渠道等常規主渠道之外、諸如社區、煙酒、禮品專賣、KTV、校園超市等特通渠道正發揮著越來越重大的作用。讓所有渠道的終端售價強行一致，顯然不合理得近乎粗暴，渠道經理們應該根據各渠道的鋪貨成本進行區別定價，如高端商超扣30個點，那價格肯定要比門檻低的餐飲終端價格要高。
渠道與終端選擇不同，同一人群在購買力和購買便捷性上有差異，所愿意承受的價格自然會有區別。渠道經理們進行應用定價時所要注意的，就是避免同一市場不同渠道之間的價格差異過大，比如商超比餐飲價要高，但當商超價格比餐飲供貨商加上商超扣點還要高出許多時，兩大渠道之間的竄貨將不可避免。
價格行為，極有可能是一切市場問題的源起
竄貨的根源來自于價差利潤空間不合理，通過不同渠道、終端、區域倒貨都可以攫取可觀利潤，經銷商自然不會循規蹈矩守著自己的一畝三分地辛苦賣貨。有些情況下，對大單團購產品和散單產品、包裝產品和散裝產品之間的定價不合理，也會引起隱性的生意損失，即客單量降低。散單和散裝的產品，理所應當比團購、包裝產品要貴，但市場上不乏價格倒掛的現象，其結果只會是一種，就是本來可以買更高價包裝產品的人，紛紛買散裝貨，然后要營業員免費贈送給包裝，表面上顧客并未流失，生意尚在，實際上是人為流失了生意額。
價格行為中的每一點變化，不管是定價還是調價，都潛藏著足夠的戰略野心，如果運用成功，將會直接導致市場份額的變化。當初為了應對行業的原料成本上漲，寶潔首先上漲了潘婷和玉蘭油，卻對飄柔、海飛絲遲遲未動，原因在于，潘婷和玉蘭油所面對的是一群價格敏感性不強的高端顧客，對少許的漲價他們不在乎，有足夠的品牌忠誠，不會因漲價而買其他品牌，但海飛絲和飄柔的客群不同，他們的顧客足夠敏感且不忠誠，有些微風吹草動，就有可能投向覬覦一旁的競品懷抱。
對價格杠桿的使用，應放大到整個營銷系統運營的角度來考慮。當淡季生產用工不足、旺季開足馬力生產也會斷貨時，就該對旺季可能斷貨的產品提前在淡季進行調價或推行促銷價，激勵渠道提前備貨；當預見到未來3個月后，市場會出現供不應求時，就應提前囤貨以消耗渠道庫存，然后提前一個月進行漲價，以在現有市場上攫取更高利潤。營銷總監需時刻警醒，價格及有可能是市場混亂與產品滯銷的根源，甚至有可能是斷貨、利潤率等表象上毫不相關的銷售亂象的導火線，無論是自己還是對競品的價格判斷，都應有足夠的重視。
