2009年3月31日證監會正式公布 創業板 啟動日程，中小企業上市再次成為熱議話題。這道消息無疑給在金融危機陰影籠罩下的中小企業帶來一縷春風，諸多企業對上市摩拳擦掌，躍躍欲試，而且充滿信心。何曾想到，上市對一家企業來說，既是一種發展機會，又是一種如何面對未來和可持續發展的挑戰。當然，對管理基礎相當扎實的企業來說可能是天堂，但是對管理基礎相對薄弱的企業，則可能是地獄。
自上個世紀90年代中國 資本市場 形成以來，中國企業界普遍流傳著有關資產增值的一句流行語：產品經營做加法，而 資本經營 做乘法。這就導致了諸多企業熱衷于搞 資本運營 ，而輕視產品與技術的研發導致后繼無力；對企業基礎管理更是漠然視之，甚至以包裝作假代之。最終要么因盲目擴張而轟轟烈烈倒閉，要么因包裝作假而東窗事發，甚至使不少名噪一時的企業家鋃鐺入獄，企業陷入困境。所以，大量成長型企業，在面對新的上市機會時，一要端正與明確上市的目的及動機，遵循企業發展的基本規律；二要反思那些過去曾經輝煌一時，后因上市而陷入困境或倒閉的企業歷史，總結經驗和吸取教訓，而不至于重蹈覆轍；三要樹立向管理要效益的決心，推動企業的二次創業，積極進取，耐心積累，使企業從傳統的、經驗型的“游擊隊”式管理，轉型為現代化、職業化的“正規軍”式管理。
目的動機：要明確與端正資本運營 的目的和動機
企業首先要明確與端正上市的目的和動機。反思那些因為資本運營 而陷入困境或倒閉的企業，其主要原因大都是缺乏明確上市的目的，沒有端正上市的動機所造成的。明確企業上市的目的和端正企業上市的動機，就是必須明確企業社會化、規模化和可持續發展的本質目的，從而為企業和社會創造長期效益。而不是為了狹隘的股東個人或少數人的利益，以達到圈錢目的的短期投機行為。明確企業上市目的和端正上市動機，必須要遵循企業發展規律，而遵循企業的發展規律，就必須要樹立向管理要效益的經營理念。
企業發展規律從個人趨利行為的角度出發，就是企業持續的資本投資和員工精力與智力投入，通過價值創造實現的利益持續回報。表面上看，資本可以實現直接增值，但實質上企業的資本投資是通過員工精力和智力投入，以最小的投入獲得最大的收益的（有效的管理系統）利益回報。企業拋開管理系統談投資回報，就像阿凡提種金幣得金幣的童話故事，屬于典型的短期投機行為，這種投機行為就像肥皂泡一樣華麗無比，特別誘人，但終究有破滅的一天。
中國 房地產 的龍頭企業萬科總裁王石曾說：“企業不重視基礎管理，從市場上投機所賺的錢，總有一天必然會還回市場。”
五大臺階：突破規模化和可持續發展的障礙
由于中國現代化市場經濟的歷史較短，企業界與理論界的各家各派都在論證與指導中國企業的資本化和全球化，以更快更好地融入世界經濟圈內。雖然中國經濟目前在世界經濟發展中出現了良好的勢頭，甚至可以說是一枝獨秀，但中國政府經濟強大的巨人現象（如中石化、工商銀行等），正好對應中國企業經濟虛弱的侏儒現實（大量面臨成長上限的民營企業）。正如一位世界著名的經濟學家所言，中國有融入世界經濟的愿望，但并不代表有融入世界經濟的能力。主要說明中國企業在全球化發展，在融入世界經濟方面具有極大的差距。筆者也嘗試著用管理咨詢的職業習慣來思考中國企業的資本化和全球化問題，并在參考一些著名專家觀點的基礎上，談一些自身的見解。中國企業發展需要跨越五大障礙，才能實現資本化和國際化經營。
企業化：“把企業做活”——追求生存、注入活力。
當企業渡過了創業階段，完成了資本積累后，即意味著企業家的家庭使命已經完成，就必須通過從“家庭責任的生意”轉型為“社會責任的企業”，即所謂的“企業化”。即追求企業生存高于企業贏利，樹立承擔社會責任的目標和理想，為企業注入持續發展的活力。專業化：“把企業做好”——專注定位、專業管理。企業在完成“企業化”的基本轉型后，首要的工作的就是明確發展方向和實施戰略規劃，同時打好管理基礎，通過掌握現代公司管理理論，樹立現代企業經營理論，實現職業化和專業化管理。
產業化：“把企業做強”——培育能力、產業整合。
企業在專業化管理的平臺上，需要定向培育組織能力，構建強大的核心競爭力，圍繞產業鏈的戰略整合，實施集約化經營，從而把企業做強。
資本化：“把企業做大”——戰略投融、資本運營 。
企業在進行戰略性產業整合的前提下，可以通過資本化的戰略手段，即通過實施戰略性投融資規劃和有計劃的進入資本市場，來實現企業的規模化擴張。可以說，企業化、專業化和產業化三大臺階，是中國絕大部分企業實施資本運營的前提，是中國企業上市后管理體制的硬傷。如無視這三大障礙，中國企業將為盲目的資本運營 此付出沉重代價。
國際化：“把企業做壯”——全球布局、跨國擴張。
現代企業的最大特征就是全球化的市場競爭。中國企業做大就意味著要進入國際市場，進行國際性的產業整合，融入全球經濟的大循環。中國大量企業在跨國擴張的某些方面顯得力不從心，如TCL、科龍等，正是缺乏對企業化、專業化、產業化、資本化和國際化這五大障礙的深刻認識，最終導致其悄然倒下的悲劇。
二次創業：中國企業可持續發展必須要邁的一道坎兒
以目前中國企業的管理水平來評價，大部分企業都處在成長階段，而不是成熟階段，包括許多具備一定規模的企業，我們稱這類企業為“成長型企業”。這些企業的效益不是源自其成熟的制度和文化，而是來自其以機會為導向的，企業家的個人英雄以及原始資源的粗放投入，這些企業都面臨著體制轉型（而非僅僅產業轉型），我們習慣稱其“為二次創業”。
這些企業如何通過整體變革，以系統化管理的不斷優化為導向，創造不依賴于能人的、成熟的機制和文化，以更好地適應環境變化和全球化競爭，是其轉型的主要使命和核心課題。成長型企業轉型的目的就是要實現企業的規模化和可持續發展，這就意味著必須通過企業系統的三大轉型——文化、戰略和組織來完成。文化轉型就是從企業家精神轉型為 企業文化 管理，通過塑造企業核心價值觀、發展愿景來凝聚人心和實現團隊協作；戰略轉型就是從機會驅動轉型為戰略驅動，通過戰略 管控 來規劃企業發展、實施方向糾偏和規范健康的成長路徑；組織轉型就是從個人推動到組織推動，通過組織系統化管理來定向培育組織能力，來固化和支撐企業的未來發展。
轉型之舞：成長型企業二次創業整體解決方案
中國大部分企業屬于成長型企業，如何通過轉型突破成長瓶頸，走向成熟，從而實現規模化擴張和可持續發展，是必須要邁過的一道坎兒。雖然目前有不少學者和專家在研究中國企業轉型，但成熟的、適應中國現狀的、有指導意義的轉型理論還不成型，更別談成熟的企業轉型實踐經驗和咨詢輔導模式了。本人經過近二十五年的管理實踐、學習研究和十多年的成長型企業轉型咨詢的經驗積累，不但明確了企業轉型的三大基礎理論（企業文化入口、發展戰略驅動和組織系統優化），而且通過上海商基 企業管理 咨詢有限公司對企業內部的三條關鍵線路（企業高管的領導力，人才梯隊的推動力和管理模式的整合力）實施外部綜合的咨詢干預（方案、輔導、學習 、研討、跟蹤），以及通過三個步驟（解困局、打基礎、選路徑）層層遞進、步步為營的扎實服務，最終成功實現企業的整體轉型。下面介紹商基咨詢實施企業整體轉型的三個基本咨詢步驟。
第一步驟：解困局——導入系統化的自控型管理。通過基本經營理念灌輸，現代組織結構改造，前沿管理會議輔導以及系統過程方法掌握四大部分，徹底解決成長型企業的五大管理難題：管理錯位、職責混亂、組織沖突、推諉扯皮和執行乏力。實現企業或集團事業部現代授權式的自主管理、自動免疫和自我改善，形成企業業務單位獨立的、自控的組織運營。
第二步驟：打基礎——構建整體化的基礎型管控。通過文化入口解凍，戰略引導變革以及組織固化再凍三個科學有效的經典變革步驟，實施整體的、系統的變革轉型，真正使企業從經驗的、傳統的和難以適應未來變化的經營套路，轉型為專業的、前沿的和市場驅動型的管控模式。
第三步驟：選路徑——實施規模化的戰略性擴張。通過完善的戰略管控，使企業擺脫因害怕變革，經驗導向以及傳統守成的典型成長路徑；規避盲目擴張，資源和能力稀釋，管理失控的問題成長路徑；創造基于核心能力強化，市場化驅動以及戰略性資源高度整合的協同成長路徑。
成長型企業在整體轉型的前提下，通過產品經營和戰略經營而實現資本經營，必須明確和堅守戰略性而不是投機性投融資，使企業上市的融資行為落實于戰略路徑的資源整合，實現高效的資本運營，最終把企業經營納入良性循環和步入健康發展的軌道，才能真正實現股東和社會共同的、長期的、持續的價值創造。
