在大陸，中式餐飲年產值可達1.5萬億元。“中國的快餐市場很大，正餐市場很大，休閑餐市場也很大，但是沒有企業。”而在香港，700萬人口，大型中式餐飲企業就有四五家。香港美心集團直營店的年營收可達五六十億，而小肥羊目前也僅僅有十三億。
盡管他沒有給其論斷加一個時限，改造小肥羊、帶領它在香港主板 上市 ，讓其贏得“中國火鍋第一家”美譽的盧文兵是多么渴望自己給大陸餐飲業樹立了一個標桿。
無論如何，我們有理由相信，1999年創立、2008年上市的小肥羊至少已經是一家企業，而不再是個體戶的集合體。促使它實現這種嬗變的，正是“上市”。
學習工業 企業管理 出身、爾后浸淫證券業長達數年，成功運作稀土高科、黃河化工、包頭糖廠以及蒙牛乳業上市的盧文兵如何讓小肥羊“洗心革面”？上市如何讓小肥羊變成一只領頭羊？
診斷
2004年年底，盧文兵來到小肥羊。
董事長張綱請盧文兵來的目的就是上市。即使是今天，在企業家和投資銀行家之間做選擇，盧文兵也毫不猶豫地選擇后者。但是，盧文兵將在小肥羊上市過程中承擔“上市副總裁”以外的、更多職責。
見過世面的盧文兵所發表的那一番宏論的起始之處無疑就是小肥羊這個個案。見微知著，此微就是四年后自己推上中環港景街一號國際金融中心的小肥羊。
“為什么說沒有管理呢？每個企業管單店，他們的管理方式還是按照單店管的。一個老板下面有20家餐飲企業，但是在管理上還是不統一的，還是單店的，一個店一個模式，這里面就沒有統一的一個管理部門把它撐起來。比如說裝修，一個模式裝。它也沒有設計部門。”
肯德基、麥當勞這樣成熟的餐飲企業有集中的市場開發部門、集中的運營部門，每個店采用相同的管理模式，連基礎的學習 教材都是一樣的。而當時的小肥羊則像國內極為常見的餐飲同行一樣，“幾大沒有”+“各自為政”—沒有標準化的運營手冊、沒有運營部門、沒有戰略部門、沒有統一的財務部門、 品牌管理 部門也沒有，各個店有各自的發展經營思路。700家加盟店如是，30家直營店亦是如此。所謂的總部，不過是包頭的總部，管不了上海分公司，也管不了深圳分公司。
實際上，除了這種諸侯分制的局面，另一個更為基礎性的問題急需解決：并非所有股東都明白為什么要上市。如果這種認知上的模糊甚至陽奉陰違，很可能是上市路上的絆腳石。
“想把企業做大嗎？”盧問股東們。
幸運的是，包括張綱在內的股東們，不是盧文兵所講的那種民營老板：掙點錢夠維持生活，足矣。他們有著做大做強的愿望。“要做事，對錢沒概念，這就好辦了，這個事業就能夠做大。”
蒙牛上市的主推手—不過，這種聲譽的作用有限。也許更為重要的是，盧文兵本身也是小肥羊的股東。同舟共濟，自然能比純粹的外來和尚更容易獲得股東的信任。盧文兵一開始的職責僅僅是“上市”副總裁，當他發現小肥羊的管理基礎實在是太差，以至于必須“大權在握”時，他主動要求扶正自己。而，張綱和股東們同意了。
“面臨的問題很多，后來我就自然不自然的把他地很多工作攬過來了，攬以后就慢慢把包頭管起來了，就有總部這套班子了。”盧文兵回憶道。
起跑線：財務規范
上市的第一道門檻就是財務規范。
“當時，我們的財務管不了各個地區的。上海分公司賺錢了在上海的賬上， 北京 分公司賺錢了就記在北京的賬上，到了年底的時候我們要分紅，就把這些企業的現金流調到這邊來，總部只是一個記賬，連核算和分析都談不上，計算完這么多錢，各入各的（賬），我們就打一個現金流。”總部的財務部門不過就是一個財務清算公司，這基本的核心理念就是“家庭聯產承包責任”。這種模式的好處是，靈活、能吃飽飯；其缺點也顯而易見，競爭力弱，組織能力低下，吃飽飯后的改善就很難，無所謂品牌競爭力。
財務不規范，那么投資管理也自然不可能有章法。要實現財務、投資的“條條化”，就要“削藩”。“做的過程矛盾真的是非常大，因為原來是諸侯制，現在要變成集權制，這面臨很多矛盾。”
問：經常吵架嗎？
答：是。
在盧文兵看來，中國民企有兩個極端，一是極度集權，一是極度分權。但是兩者的共同特點都是人治。前者是一個人一支筆說了算，后者就是靠親朋好友這種親緣關系來各自為政。但是現代文明的一個基本特征就是和非姻親故友建立穩定的關系。也許，當小肥羊只有20家店時，這種治理模式可堪擔當；但是，當它發展到轄有700家店的時候，其弊病就漸次顯露。
起步是從財務規范開始。大約經歷了半年時間，到2005年7月，小肥羊的財務就已經“只有一個聲音，那絕對是總部”。這個過程充滿了艱辛。盧文兵親自操刀，帶領財務人員根據國際會計準則和財政部制定的會計準則，再結合餐飲業的特性，制定出一個模版來。定出模版之后，就是強力推行。“從2005年1月1日開始，所有的財務記賬必須按照我們的方式做，誰不這樣做就不行。”
餐飲業的財務規范面臨的一個現實問題是：它的不少員工的文化素質沒有那么高。據介紹，在店里，不少崗位的文憑門檻僅是初中，連高中生也非常少。基層員工大多數來自農村，更為極端的情況是：店經理連電腦都有可能不會。
變革的過程并不溫婉動人，它要求變革對象跳出自己的舒適圈，這可不是鬧著玩的，必須形成新的習慣。小肥羊全國總店經理李春燕回憶道：“有的員工說，你看我都不上學了，我上學的時候我就頭疼。來到你們這邊，讓記這個筆記，還每日 開例會要考試。今天答卷，明天要公布考試成績，覺得又好像回到過去了，我就是因為不想上學才掙這個打工錢。”
變革管理的一個核心要義就是愿景教育，它必須要為參與者和利益相關者發自心底的認可。盧文兵讓李春燕這樣的中層干部教育基層員工。“我們這個企業跟你之前做的那些小餐館不一樣。不一樣在哪兒？現在把小肥羊這套東西全會了以后，有一天你離開這個企業時，你自己人生的平臺或者走的道路肯定就更寬了—你現在做的是服務，可能出去以后做的是管理者了。”
第二波：信息化
對盧文兵來說，信息化是輕車熟路；對小肥羊來說，信息化是重生。
在小肥羊總部，盧文兵想要查閱某家店某一天某一桌某一個菜單，這已非難事。因為信息化后的小肥羊，不像一般餐飲同行，它們的買單記錄僅保存兩個月左右。在小肥羊就餐的顧客下單以后，同時有幾個終端輸入。其直接效應就是防止了跑單。不僅如此，店面管理也極大地提升了。不僅是收銀，還有物料、采購、庫存都實現了信息化，并且有實時的分析系統。各個店面的營收、增長透過系統合成能輕易實現。
信息化的進程還在繼續前行和完善。“我們想把后臺的肉業公司、調味品公司做好，在肉業和調味品公司中放攝像頭，在網上直播，把我們生產工藝過程發布在官網上，消費者可以點擊收看，我們計劃在年底能夠做到。”
在民營企業做信息化的一大風險是：“花錢了沒有效果，別人會罵你的，這種責任擔不起。”盧文兵采取了一種循序漸進的策略，就像他當年在蒙牛做信息化，硬件和軟件都從簡單做起，需要時再擴容升級。在蒙牛的成功經驗是：“原來在會上公開說弄這個做什么呢、浪費錢的現在反而說，你的系統慢得不行了，要重新擴容。我‘沒有辦法’就趕快做軟件，做硬件系統。”
另一方面，盧文兵強勢推行信息化。這種強勢在管理變革中是必要的，甚至你說它是充分條件都不為過。民營企業要從游擊隊轉化為正規軍，僅僅是學習 、教導、勸說，是遠遠不夠的。
其中的故事在今天看來就顯得有些“不近人情”，有點用“草鞋布鞋草鞋”替代“121”來訓練士兵走正步的味道。“小肥羊剛開始搞OA的時候沒有用上，沒辦法我就下死命令，每個店經理每日 必須有半小時在OA上，如果你不上，我們都有IP地點 查到，我們連續幾個月查，每次公開批評，哪個區域哪個店經理累計多久沒上，罰錢！”盧文兵對《管理學家》表示。盧對待更高層級的管理者也是如此。
過了半年，這種強制就衍生出一種自覺行為。就像在蒙牛一樣，那些對信息化持質疑甚至不屑態度的人，在公司會議上要求擴容升級信息化系統。
“現在我們的利用率非常高，公司所有內部的信息都在上面。我現在公文流轉就在網上直接點擊，同意不同意，就可以過。一打開OA系統，里面有很多內容，連行業的信息都在里面，包括管理的信息、管理的理念也在這個里面，這就成了一個很大的系統。我們的電話系統、店面系統也都是一個很大的系統。把這個做好了就離不開了。”
突破：成立董事會
引進外資是小肥羊管理再上臺階、實現質的飛躍的一個引爆點。
問：2006年引入外資，實際上是小肥羊在 公司治理 上的完善？
答：突破。
幾經比較，小肥羊的決策者計劃到香港上市；近乎潛規則的是，一般民營企業到香港上市，需有外資入股。投行出身的盧文兵，深知外資需要什么。“（如果）一家餐飲企業沒有運營標準，沒有運營手冊和管理體系，外資看到我們就會覺得基礎管理很弱，不靠譜。”
從2005年下半年，肯德基內蒙古區負責人來到小肥羊擔任首席運營官。他帶領運營中心人馬梳理了一個以肯德基運營思路背書的運營手冊。
就像管理革新過程中其他項目遇到的問題一樣，運營中心帶來的顯見的管理成本上升讓一些股東不滿。他們質疑道：那么多人干什么？沒什么用！
盧文兵分析道，這就是生意和管理的不一樣。“我說這個不能沒有，沒有的話是不行的。”“這個必須得有，否則外資就進不來。”
值得玩味的是，這套運營思路并沒有立即大規模的推廣。從某種意義上，盧文兵“忽悠”了外資。外資方看到的，正是那套運營手冊，而不是轉化為行動的運營規則。之所以運營手冊止步于手冊，是因為那個來自肯德基內蒙區的首席運營官缺乏盧文兵那種強勢。管理變革，有的時候就像打仗一樣，必須要和陳規陋習做戰，變革型領導者就要像個戰士，像個將軍！
2006年，外資還是“如約”進駐了小肥羊。外資進入，小肥羊贏得的當然不僅是融資。外資入股帶來了一個效應：一些懂餐飲的大專家也進來了。新鮮血液的注入、專業主義的介入，給當時的小肥羊產生了巨大的沖擊。“他們對整個企業的經營層，包括老股東的思維觀念、決策體系的變化拉動特別大。”
“其實我們中國民營企業有很多是就行業論行業，外面的人進不來，視野很窄。老板學習不夠，你就（了解）自己圈里的那些事，根本突破不了這個圈，站不到一個更高的高度看你這個企業，看你這個行業，所以相對比較閉塞。”盧文兵感嘆道。
在小肥羊新晉的獨立董事中，包括漢堡王企業國際總裁、肯德基香港澳門公司的CEO。這與國內常見的聘請學者擔當獨立董事的做法完全不同。在開董事會時，這些獨立董事就像基金管理人一樣提出各種問題。在你問我答的過程中，即對創始股東代表選出的董事進行了不經意的學習 。一個企業的領導者和決策者的素質得到了提高，這個企業的面貌就自然要煥然一新。
上市
上市本身就是一種品牌陳述，尤其是在香港或者美國上市。
當然，首要的是，盧文兵實現了對股東們的承諾—相信他、按他說的做就一定能上市。上市的財富效應，使得股東的財富急速增值。第二，上市融資給予了小肥羊更大的發展平臺。“品牌知名度大了，實力強了，可以聘請到更多高水平的人才。”這不僅是 薪酬 提供上的“不差錢”，它還意味著規范的管理，這對高素質專業人才而言，其吸引力更大。換句話說，上市“迫使”小肥羊從一個人治組織轉變成為依靠制度的企業。當然，船小好調頭。如今的小肥羊在決策上的隨意性極大地減弱了，但是決策面臨的風險卻得到極大的規避。
在管理規范上，有一個近乎極端的例子，就是消費者用餐后是否索要發票。在餐飲業有個習以為常的現象：用餐者很少索要發票；或者給用餐者一瓶飲料，以換取其不開發票。這不僅在國內如此，在國外也司空見慣。
但是，上市后的小肥羊無法再“容忍”這樣的現象在自己的地盤上發生。不僅如此，“我們買蔬菜沒有票那都是不行的，我們必須要到稅務局代開票，比如說從農民手里買的菜沒有發票，我們還要花錢交百分之幾的稅把這個票開過來。”因為如果沒有票據，其收入就無法得到上市監管者和財務審計機構的認可。
“如果不上市和上市之間相比，肯定損失3000萬。”盧文兵說。中國餐飲企業以個體店面貌出現，因此是定額稅。上市之后，各個增值環節都要征稅。
但是，“如果老板要計較，怕損失錢，企業就做不了這么大了。所以管理上來講中國企業想做大嗎？想做大一定要規范。任何不規范的企業肯定做不大。”正是基于這種認知，小肥羊才從一家生意轉身為一間企業、一間具有規范管理的企業。
上市之后，小肥羊就成為一家公眾公司，完全透明化了。“所有東西都要告訴投資者。如果隱藏一點，出了問題我們要蹲監獄，要判刑的。所以我們所有的東西，無論好壞，都要告訴投資者。”
而視個人聲譽超越財富的獨立董事“很厲害的”，“他要真的發現我們有問題了，真不讓我們干了，我們就干不了”。而獨立董事本身，若有偏袒，一經披露，就必須永久性地離開。
上市行為就像一堂啟蒙課，它讓中國民營企業家中認識到管理的力量。在中國，依靠機遇、依靠 營銷 （也許就是“忽悠”）而成就者不乏其人；但是，要想做大做強做久，實現基業長青，離開管理無異于天方夜譚。
抓管理練內功
“小肥羊從2005年到現在發展這么快，我現在都不敢想。建立了這么大的體系，一般情況下是很難的。在這段時間中，我們都是一天干兩天的活。大家非常忙，既要發展，又要規范管理，沒辦法，要想早點上市。2008年上市，都是按照時間表推出來的，我們都是按照計劃做的，完全按照這樣來做的。我們的經驗就是，我們的經驗就六個字，全公司都是抓管理練內功。”
比起肯德基，小肥羊的規范化程度尚有改進的空間。“他們的標準化程度百分之百，我們做不了，還是和他們有區別的，中餐尤其如此。”盧文兵說。
更為重要的是，比起前期近乎“削足適履”的規范化，現在的小肥羊面臨著管理模式創造的使命。
“我們需要自己摸索出一條路子來，這當然很麻煩，需要不斷的摸索才能定出一些東西來，因為我是一個操盤手，怕出問題，不管是不行的，要有小肥羊自己的一套管理辦法，因為每個企業的管理都不一樣，這是客觀的。企業和人一樣，人和人長得都不一樣，兄弟倆也長得不一樣，雙胞胎長得近似但也是不一樣的。不同的企業，文化的根底、管理者的文化和帶隊伍的方式，都不一樣。”
歷史和現實都早已明示，照搬照抄最終是不行的。實際上，盧文兵旗下第一個首席運營官的失敗就證明了這一點，這可就是發生在眼前活生生的事實。當他制定了運營手冊后，往下推行時，“下面的人不執行，他就很無奈”。盧文兵告誡他，你要想辦法推，想出辦法來讓底下人聽你的，這就是肯德基和小肥羊不一樣的地方，你要有能力針對特點往下灌，你要迂回、正面讓他們不折不扣的執行你的東西，需要有思路。“在小肥羊必須得硬推，如果你不執行明天就處理你。”
歷經了風雨，達到了今天這樣一個平臺，小肥羊面臨著新的挑戰。盧文兵在一個既定的戰略里近乎篳路藍縷地實現了目標，在戰略上的創新成為盧文兵新的自我挑戰。
盧文兵坦誠：“小肥羊再往大做，要做成一個很卓越的企業，確實需要更高的能力來駕馭和管理，我覺得自己這一方面感覺比較弱，這是我自己的感受。一想到小肥羊三五年以后怎樣，我就感覺特別有壓力。”
企業就是這樣，在不斷的解決問題和矛盾中進步。每一個事件上都有問題，都有矛盾，不斷解決問題，它就不斷前進。企業再進一步的擴張，新的矛盾和新的問題出現了，不斷地解決，企業才能不斷地前進。
盧和小肥羊都要在新的平臺挑戰自己。“上市本身就是一個手段而不是一個目的，發展企業，企業成為百年老店，發展得更大更強，進中國500強，世界500強，世界100強，這是目標，上市只是達到這個目標的手段。”
