新常態下的中國企業：我們有真正的跨國公司嗎？
企業生命周期曲線和國家經濟總量的波動趨勢是相類似的，當總量漲到一定的絕對值以后，增速必然減緩，此時企業應該做什么？從金融的角度、從資本市場的角度來說，此時企業應該尋求進一步的發展；而從公司財務的角度來說，其主要的運作方式就是并購、更多的并購，在資本市場的支持下尋求進一步發展。所以大公司往往是并購主力，其原因就在這里。
那么，處在我國目前經濟狀態下的大企業是不是也應該多考慮并購的事情呢？今年參與中美企業家圓桌會議的15家中國企業，如阿里巴巴、騰訊、百度等，它們的市值非常大，但它們中有哪些能真正稱得上是跨國企業呢？如果要從中選擇比較像樣的跨國企業，可能只有聯想，所以說，我們國家的最好的企業都沒有真正地開展并購業務，尤其是國際化的并購業務。
新常態下的并購：新手是學會買，真正的專家是知道什么時候賣
怎么理解“新常態”？透過現象看本質，是我們的增長乏力了，成本增長過快了，產能過剩了，而且過剩的產能是市場不那么需要的產能，是落后的產能過剩，這就是新常態。
新常態下的并購除了買還要賣，要不斷地置換資產，就像股票一樣，新手只是學會了買，而真正的專家是知道什么時候賣。對于企業來說，從以前的粗放式經營到現在的精細化經營，需要細分市場，需要提升自己的市場占有率。
那么首先要考慮拓展市場。在增長乏力的情況下，要么開拓新的市場，要么在現有的市場提高占有率，或者開拓新產品、新服務，以獲得增長。如果市場拓展不了，反之，就通過同業合并、輸出產能等方式降低成本。如果仍然不能解決問題，就得快刀斬亂麻，考慮裁剪、重組、出售或合并非盈利的資產和業務。
但是有錢也不能任性，尤其是CFO們，要知道戰略規劃是最重要的。國家的“一帶一路”戰略很英明，但適不適合你的企業？往哪個方向走？走什么樣的路？都是值得商榷的。從戰略規劃來講，到底是買還是建？決定買的話，買誰？是不是1+1＞2？有沒有協同效應？協同效應是正的還是負的？同時投資分析也很重要，要考慮現金流、折現率、增長率，跨國的并購還要考慮政治風險、經濟風險，如匯率、稅收等。好的戰略規劃和投資分析在未來會帶來好的突破。
常見的進取型戰略中，并購作為擴張的手段，首先是市場占有率的擴張，如惠普與康柏、優酷與土豆的合并，互聯網業界也有很多，滴滴、快的也是如此；雙匯到美國去收購密斯菲爾德，兗州煤業(600188,股吧)到澳大利亞去收購菲利克斯資源公司，這是地域的擴張；中石化往上游收購礦產資源，聯想光做PC不夠，要擴展到服務器，它就去收購，這個是產業鏈的上游、下游進行整合并購；現在出現了跨界的擴張，前幾年谷歌收購摩托羅拉，兩年后又把摩托羅拉賣給了聯想，為什么要賣摩托羅拉？這是跨界，一個搞軟件的，一個搞硬件的，一收購大家都希望它能碰撞出什么火花；我們都知道我們國家特別需要品牌，我們都去購買品牌，在美國也有買品牌的，今天的ATNT，原來不是ATNT，是西南貝爾，這是一個很成功的品牌拓展案例；還有一類公司是投資控股型的，包括香港的和記黃埔、中信、復星，包括萬向集團也想做控股公司，但是控股從營銷學的角度來說是不鼓勵的，一旦控股各種不同類別的公司，中間的協同效應很難說清楚，控股公司的價值會有大大的折扣。
除了進攻之外我們還要防御，并購也是防御型戰略中的手段，聯想收購IBM就是一個很好的例子。當時聯想雖然在國內市場有著超過30%的市場份額，但仍然感到來自惠普和戴爾的強大壓力，再加上手提電腦是未來市場的趨勢，但卻是聯想的軟肋，因此在業務和市場方面， IBM PC與聯想有著很強的互補性，IBM和Thinkpad的品牌價值相當高，從外界看這是一個進取型的案例，但是業內的人來看就很容易知道它其實是防御型戰略，以守為攻。
跨國并購:“痛點”與“要點”
我們的海外并購面臨著很多困難，第一就是缺少人才，尤其是跨國管理的人才，培養人才是當務之急。其次是溝通不足，除了并購方的溝通，國家對外的宣傳和溝通還不夠，各級政府有義務幫助企業進行海外的溝通。此外，重重審批綁住了企業的手腳；人民幣不能自由流通，資本市場不開放、缺乏協調機制來避免同胞競爭等因素也影響了我們的企業進行海外并購。
跨國并購需要注意的是，首先切忌“一窩蜂上”，千萬不要跟風；“戰線”也不可以拉得過長；要做好充分的準備工作，組織一個專職的團隊。過程中特別要關注的事情包括：知識產權、環境保護、負債問題以及可能產生的糾紛、勞工問題、管理層與管理架構等。同時還要融入并尊重當地的商業文化，尤其是要合理利用規則，以及善用顧問團隊，你是一個很好的企業家，但是你對資本市場不熟悉，你對并購的規則、程序不了解，就一定要善用顧問團隊，小錢要花，錢要花在刀刃上。最后就是最重要的，保密保密再保密！
