近年來，隨著中國企業實力的不斷提高，海外并購已經成為中國企業做大做強、提高國際競爭力的重要途徑。基于企業參與全球競爭的需要及良好的國際市場環境，中國企業海外并購數額屢創新高。
中國企業頻頻出擊
澳大利亞國庫部長霍基近日發表聲明，宣布批準中國交通建設集團國際控股有限公司（中交國際）收購澳大利亞最大工程建筑公司約翰荷蘭公司的申請。在此之前，光明食品集團新聞發言人潘建軍向媒體確認，光明食品集團已完成對以色列最大食品企業特魯瓦(Tnuva)的收購。這也是中國乳品行業海外最大規模的一次并購。此外，中化出價77億美元并購了意大利輪胎制造商倍耐力(Pirelli) (PECI.MI) ，整合工作即將展開。更有消息稱，中資3月海外并購額環比猛增五成，54億美元強勢進軍歐洲汽配業。
能源、農業、食品等歷來都是海外并購的“大戶”。作為老牌國資企業，光明食品集團近年來頻頻“出海”尋求并購機會。2010年其收購新西蘭新萊特乳業51%股權，并于去年在新西蘭單獨成功上市;2011年9月，光明收購澳洲品牌企業瑪納森食品公司75%股權;2012年，光明收購法國波爾多葡萄酒出口商Diva公司70%股權，同年，又聯合一家基金宣布以70億元人民幣完成對英國最大早餐谷物“維多麥”公司60%股份的并購。
此次光明食品集團收購了Tnuva的大部分股份，包括Apax持有的Tnuva56.7%的股份和MivtachShamir持有的Tnuva21%的股份，對應Tnuva的市場價值達到86億謝克爾(折合約25億美元，約153億人民幣)。以此推算，光明收購資金最起碼百億元以上。
2015年3月月末，中資爆出針對歐洲汽配業兩筆約54億美元的并購大單，體現出中國汽車業整合全球技術實現產業升級的國際化雄心。根據晨哨集團4月3日發布的《2015年3月中資海外并購月報》顯示，2015年3月共新增35宗海外并購事件，其中23宗披露交易金額，涉及約74.64億美元，披露交易額相較于2月環比增長50.57%。
“我們一般所看到的收購和合并，多集中在能源以及農業領域。一些優秀的中國企業已經發展到了相當規模，經濟實力大為增強，具備了從事海外并購的實力。通過海外的并購投資，可以利用原產地規則，在當地生產、當地銷售，有效擴大海外市場，繞開貿易保護壁壘，改變在國際貿易關系中被動的局面。”卓創資訊分析師王曉坤在接受《中國產經新聞》記者采訪時說道。
通過并購海外先進企業，可以獲得企業發展的核心技術、先進的管理經驗、全球化的營銷渠道以及國內的稀缺資源，還可以利用全球資源優勢和市場環境，與目標公司在技術、品牌和銷售渠道上進行合作，整合產業鏈，實現企業核心競爭力的提升。王曉坤指出，目前很多并購是為了化解國內過剩產能，搶到一些國際大單，獲取更好的效益。
海外并購逐步趨于理性
雖然海外并購可以迅速的打通國際市場，獲取更廣闊的市場空間，但并不意味著海外并購就是“救命仙丹”，屢試不爽。對中國企業而言，海外并購失敗的案例也是比比皆是。在經歷了2014的“野蠻”增長之后，我國企業海外并購也逐漸趨于理性。
普華永道此前發布了“2014中國地區企業并購回顧與2015年前瞻”。該報告顯示，2014年中國大陸企業海外并購數量達272宗，較2013年的200宗增長了36%。雖然缺乏巨型交易的發生，但2014年中國大陸企業海外并購交易金額仍達到了569億美元，僅次于2012年669億美元的歷史峰值。報告指出，2014年，中國民營企業海外并購的交易數量繼續領先國有企業，而財務投資者和私募股權基金參與的海外并購交易活動也首次達到規模級。
大中華區著名創業投資與私募股權研究機構清科集團旗下私募通數據顯示：2015年第一季度中國并購市場共完成交易357起，同比下降4.0%，環比跌去41.6%；披露金額的交易共計341起，涉及案例金額達176.63億美元，同比下降24.4%，環比跌幅為34.4%，交易案例數和規模均在2014年到達歷史最高點后，開始呈現回落的態勢。具體來看，2015年第一季度中國并購市場國內并購發生303起，完成的交易金額達125.10億美元；海外并購完成40起，涉及交易金額45.46億美元；外資并購達14起，交易金額共計6.07億美元。
德勤咨詢并購融資副總監蔣旻在接受《中國產經新聞》記者采訪時表示，最近企業并購已經有所下降，現階段企業更加理性，是從品牌，技術，市場各方面進行評估的，而并非以前的盲目擴張。不同類別的投資者的海外并購也呈現出不同的特點。其中，國有企業一如既往的將投資重點置于工業、資源和能源行業。民營企業則更積極的尋找科技和品牌并將其帶回中國市場。
銀行家和業內人士稱，中國公司在跨國收購中缺乏經驗，導致目標公司對整合產生疑問，反過來又會使他們花更多的錢以說服目標公司同意收購。在其他一些案例中，中國投標者僅僅是更具攻勢的買家。
普華永道中國企業并購服務部合伙人路谷春表示，從整體上來看，中國企業海外并購也呈現多元化的趨勢。除傳統的制造業，我們也看到很多能源、電力還有新能源領域的投資。相比于此前對廉價資源的偏好，中國大陸企業如今在并購時越來越多考慮的是質量而不是價格優勢。
需謹慎處理文化差異
據統計，全球過去幾年中很多并購企業以失敗告終，很多CEO認為管理風格和公司文化差異是造成并購失敗的主要原因。文化整合之所以成為并購整合中最困難的任務，企業文化整合本質上是對企業中人的思想和行為的改變，絕非規章制度和操作規程所能解決。文化整合不是簡單地用一種文化代替另一種文化，或者使幾種文化孤立并存，沖突和碰撞不可避免。
并購界有一個“七七定律”，70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。跨國的文化差異與碰撞，是整合最大的阻隔之一，它就像一個看不見的手，影響著團隊的各種行為。
企業文化的建設與整合并不是喊喊口號或者做做廣告就能形成的，而是企業在長期發展過程中一以貫之、積淀下來的被企業內各成員共同認可的價值觀。成功的企業往往具有與企業發展相匹配的且富有特色的企業文化。并且一旦企業形成了其獨特的企業文化，就很難為其他企業所獲取或模仿。因此，成功的企業文化建設的案例往往具有獨特性。
對于中國企業并購之后要處理好公司之間的文化差異，解決之道之首是尊重文化。只有充分了解目標企業所在國家的政經制度和社會文化及目標企業的企業文化，才能更好地了解管理層的經營理念和員工的思維方式，并給予充分的理解和包容，為推進整合工作打下伏筆。各國文化都有自身的寶貴之處，優秀文化的整合往往能迸發出強大的力量。
業內人士指出，我國企業的并購往往被外企的顯性價值或者短期利益所吸引，而對并購后的整合還缺乏足夠的認識。特別是對于文化軟實力方面的整合還沒有一個很好的評估與規劃。對于目標企業的評估應特別重視文化的研究，在簽訂并購協議之前就應通過組建調查團隊，采用合理、系統和科學的方法，對并購目標的國家文化、企業歷史和發展戰略等深層次問題進行調查與分析，然后再與自身的企業文化以及整合后的企業文化進行匹配。
除了整合企業之外，對于管理團隊的培養也十分重要。在管理人才方面也可以實施人才本土化的策略，最大限度地克服由文化背景和語言思維上的差異引起的種種障礙，同時也可利用這些人員良好的人際關系，順利打開市場，拓寬銷售渠道。
