受訪者：君聯(lián)資本董事總經理 劉澤輝
采訪/撰文：ChinaVenture投資中國網 王先
十多年前，當劉澤輝坐在日本大和證券的辦公室里，在聯(lián)想電腦上埋頭做承銷工作時，他還無法預料到聯(lián)想在他未來的人生中將遠不止是一款電腦品牌的概念。
“現在回過頭看2006年的選擇，冥冥之中似乎注定我將會走上投資這條路并和聯(lián)想結緣。”追憶往事，劉澤輝感慨地笑笑，微微低頭用手扶一下鼻梁上的眼鏡，對CV記者講起他在君聯(lián)資本近十年里所做的關于現代服務業(yè)投資的故事。
2006年，擁有法國里昂信貸銀行、日本大和證券SMBC等多家國際知名金融機構工作經歷光環(huán)的劉澤輝不過而立之年，在對國內外資本市場做了一番比較了解之后，這個頗有想法的小伙子為自己未來職業(yè)道路做出了一個重要決定：主動轉型。
經過深思熟慮，投行出身的劉澤輝決定向金融產業(yè)價值鏈的最上游邁進——做投資。
“當時主要還是想為自己找一個更合適的舞臺。面對幾個OFFER,我在做決定之前征求了一位前輩的意見，他給了很中肯的建議：如果想賺快錢，那么就去外資機構；但如果想做一點事情的話，還是要去聯(lián)想投資——也就是現在的君聯(lián)資本。這句話當時挺打動我的——對于一個年輕人來說，‘可以做一點事情’這個理由非常重要。”
事實證明劉澤輝當初的這個決定是正確的，近十年里，聯(lián)想控股旗下的君聯(lián)資本為劉澤輝在投資領域嶄露頭角提供了最好的平臺支持。“我運氣比較好，正好在君聯(lián)起飛的前夜加入進來。”
2006年，正值聯(lián)想投資渡過了創(chuàng)業(yè)初期最艱難的幾年，劉澤輝趕上了剛剛進入加速車道的君聯(lián)資本這趟列車。
在IPO遲遲不見陽光的寒冬里苦練內功
做投資如在空中走鋼絲繩，需要步步為營，這對一個投資人甚至整個投資機構來說都是心理上的極大考驗。對于君聯(lián)資本這樣一家做實業(yè)出身的投資機構而言，聯(lián)想在PC和其他實業(yè)領域所打造的龐大資源及運營經驗為其提供了強大后援：在短期利益和長期價值之間，君聯(lián)可以從容地選擇后者。
君聯(lián)資本總裁朱立南為公司確定的愿景是：與志同道合的伙伴共創(chuàng)心儀的事業(yè)，并分享成功。他所強調的“從懵著打到瞄著打”的系統(tǒng)性打法在業(yè)內享有盛名，劉澤輝將它理解成“投資要有全局觀、計劃性和前瞻性”，并將此作為他在現代服務業(yè)投資行動的一個坐標理念。
“老聯(lián)想是這樣做的，君聯(lián)在投資圈里也是這種風格。我們做投資是要保證穩(wěn)定的回報和持續(xù)的發(fā)展，而不是說在某個短期內特別超前然后又急轉直下跌入谷底。”劉澤輝解釋道。
“一個公司的投資風格總的說來還是出于它的先天基因，而沉穩(wěn)的系統(tǒng)性打法正是君聯(lián)的特色。”
君聯(lián)資本這種沉穩(wěn)的做事風格使LP對其信任有加，當2013年資本市場在忐忑不安地等待IPO“準生證”時，君聯(lián)的LP們看上去要從容得多。“我們成立以來就很重視并購退出。不久前公司還召開了近期并購退出的案例分享會。我比較幸運，去年里有兩個項目通過并購實現了退出，并獲得了超過行業(yè)平均水平的回報。雖然過程很艱辛，但是能在冬天里為LP賺到真金白銀還是很開心的。”劉澤輝這樣總結自己的2013。
君聯(lián)從2001年初成立至今十多年里基金整體較高的回報率和現金回收率，使其在IPO遲遲不見陽光的寒冬里可以從容地進行更長遠的戰(zhàn)略布局。
扣響現代服務業(yè)投資之門
中國VC一路走來，不難發(fā)現步步映著學習美國VC的影子，“投資只投TMT，而且只有投早期才能賺錢”的思維模式影響著最初一代投資人。
盡管出身IT，但2001年成立至今，君聯(lián)所投的很多項目卻來自于現代服務業(yè)，從最早的IT外包服務文思創(chuàng)新到中期的生活家裝服務科寶博洛尼，及至最近的汽車服務神州租車、醫(yī)療外包服務伊美爾醫(yī)療美容等等。
“君聯(lián)在2006年開始做消費方面的投資，時逢我剛剛加入公司，那時整個行業(yè)對投消費還都沒有什么成形的概念，而且業(yè)內也很少見到消費投資的成功案例，大家都在懷疑這個方向是否可行。即便有蒙牛這樣的企業(yè)脫穎而出，也只是個案而已。我對消費領域一直比較感興趣，來到君聯(lián)以后開始重點關注消費和現代服務領域，開始幾年里又幸運地投資了一些優(yōu)秀的現代服務業(yè)企業(yè)——尤其是消費服務領域里的投資項目，比如說國內女鞋零售的龍頭企業(yè)——星期六鞋業(yè)(002565 SZ)、國內最大的女性發(fā)飾品零售企業(yè)——流行美。投了之后覺得這個領域還真的挺有意思。”于是劉澤輝便在這方面下起了功夫。
經過對美國和日本現代服務業(yè)領域的發(fā)展歷史的深入研究后，劉澤輝發(fā)現在這些國家的現代服務業(yè)發(fā)展節(jié)奏是與其經濟發(fā)展階段和人均GDP規(guī)模密切相關的。上個世紀末開始，中國人均GDP也有了顯著的增長，進入工業(yè)化階段。2000年左右，隨著人們消費能力的提升與個人消費意識的增強，以及企業(yè)對外部生產性服務需求的不斷提升，現代服務業(yè)在國內開始有了快速的發(fā)展。
劉澤輝表示，君聯(lián)資本在現代服務業(yè)領域投資的系統(tǒng)性打法首先表現在對現代服務業(yè)投資策略的整體設計上：
“我們團隊花了大半年時間來研究國外現代服務業(yè)的發(fā)展歷史，之后結合中國實際情況、團隊自身的軟硬件，設計了我們未來三到五年的現代服務業(yè)投資策略。今天看，這一策略雖然還需要不斷完善和改進，但整體上是比較符合我們的投資環(huán)境的。對我們投資人來講，要求被投的企業(yè)最好能夠規(guī)模化、品牌化，除此之外可復制性也是我們選擇的一個重要標準。”
在劉澤輝的眼里，現代服務業(yè)分作兩部分：一是B2C模式消費服務，一是針對生產企業(yè)和運營公司B2B模式的專業(yè)服務和生產性服務。他專門以零售服務和城市燃氣運營服務的兩個典型案例向CV記者說明這一情況。
2012年4月，君聯(lián)投資北京億莎商業(yè)管理有限公司;2012年10月，君聯(lián)再以億級資金注入北京鳳凰假期國際旅行社有限公司(鳳凰國旅)。君聯(lián)之所以做這樣的選擇，正是看重化妝品零售領域的巨大市場與中國出境游市場發(fā)展的巨大潛力。
劉澤輝表示他當初投資億莎的邏輯主要是看好體驗性的消費服務方向：
“億莎是君聯(lián)在現代服務業(yè)領域所做的一個頗具典型代表性的項目。國內的化妝品本土品牌這些年并沒有很理想地發(fā)展起來，但是化妝品市場近些年整體發(fā)展卻不錯。如果說之前化妝品還是一種類奢侈品的存在，那么現在顯然它幾乎已成為快消品了，甚至男士和兒童等細分品類也發(fā)展得很可觀。從產品消費來講，化妝品行業(yè)已經滑入了快車道。”
劉澤輝看準了如今國內除了快速增長的區(qū)域性的化妝品專賣店外似乎并沒有什么全國性的店鋪存在，加上看好億莎的品牌效應，于是一錘定音。
“化妝品這種商品區(qū)別于其他商品的地方就在于它不是直接采購就OK了，由于在這個過程中需要雙方溝通與了解，加上需要有實地測試，這樣服務消費在增加客戶粘性中就起了很大的作用——它不只是一個物理產品，而是產品加服務。”
對生產性服務領域投資劉澤輝也情有獨鐘，這里，他主要瞄準對企業(yè)生產效率的提升和成本的節(jié)約兩個方向。
位于重慶的民生能源是劉澤輝近年投的一家為城市和企業(yè)提供燃氣的公司，它在為本地提供能源的同時也向周邊地區(qū)輻射擴張。君聯(lián)這一節(jié)能環(huán)保領域的投資理念在不久之后恰與國家提出的“新型城鎮(zhèn)化”不謀而合。
除此之外，君聯(lián)又投資了北京城建設計院這一國內最大的軌道交通勘測和設計企業(yè)。“作為一個國有企業(yè)改制的典型代表，我們決定投資是看中了它的品牌。相信在這之后我們也會在機制和團隊上為他們帶來最大支持，助其更好地尋找方向與標的。”
說到這里，劉澤輝拿出他們最近耗時十個月所做的關于金融服務投資策略的一份報告，有近半個紙杯的厚度。
“這也是我們系統(tǒng)性打法的一種體現。”劉澤輝笑稱。
劉澤輝將金融領域的投資視野放得很寬。“新興的金融領域不單單有互聯(lián)網金融，其實像汽車租賃這樣的都可以劃分進來。”在君聯(lián)投了神州租車后，劉澤輝對此感觸很深：“我認為汽車租賃是一個非常拼運營、講品牌的業(yè)務，同時也有部分金融服務的特點，對公司的業(yè)務和資金管理能力都提出了很高的要求。”
說到底從收益的層面看，每個領域的投資項目都得結合它獨特的行業(yè)特點。劉澤輝對投資節(jié)奏的認識很清楚：“從產品到服務的投資節(jié)奏是一個自然的過度。可以想象，幾年前中國的消費服務還沒有現在這么火，人們的消費理念也完全不如現在這樣強。如果在消費市場完全沒有成熟的時候我們當時一上來就投消費服務那后果不堪設想。”
看準時機再主動出擊，是君聯(lián)一向秉承的理念。投資這件事，走得快了，容易成“先烈”;走得慢了，容易跟在后面“吃灰”。
事為先，人為重
“投資就是投人”，這是投資界一致認可的基本理念。劉澤輝稱君聯(lián)在現代服務業(yè)領域做投資尤其看重一個團隊創(chuàng)始人本身所具備的素質。
“說惺惺相惜也好，說臭味相投也罷，我覺得投一個團隊，還有很重要的一點是看他的創(chuàng)始人與君聯(lián)的價值觀是否匹配。雖然投資談的是生意，但是往深處看，仍是兩個公司甚至兩個人價值觀的匹配，需要彼此理念的一致性。”劉澤輝表示自己喜歡實干的“悶騷型”企業(yè)家。
正所謂“不是一家人，不進一家門”。正是出于對鳳凰國際CEO謝立新本人的人生追求與自我認知的欣賞，君聯(lián)資本毫不猶豫地選擇了億元級別對其投資，其管理者的低調務實且不失進取心正符合聯(lián)想“志同道合的伙伴”的理念。
既然因為信任而選擇了投資一家企業(yè)，那么君聯(lián)就完全將其作為朋友坦誠相交，在投后管理這一塊，盡自己所能為其提供最優(yōu)化增值服務。
君聯(lián)資本的前身——聯(lián)想投資成立伊始，“用資金和管理幫助和促進中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長”、“為初創(chuàng)企業(yè)提供積極主動的增值服務”就成為一項投資策略，被寫進了君聯(lián)資本的投資方法論。
“我們剛成立那時，國內一般的PE/VC團隊很少有為投資對象提供增值服務的。在這一方面君聯(lián)資本走在了前面。從成立第一天起，我們就在公司內部組建了增值服務團隊——因為從聯(lián)想自身的發(fā)展經歷來看，對一個創(chuàng)業(yè)公司來說，資金的支持固然重要，企業(yè)運營和管理的知識經驗更是不可或缺。而聯(lián)想恰恰在這方面是有經驗的，如何制訂戰(zhàn)略、搭建隊伍、設計生產流程、進行預算管理、梳理企業(yè)文化等等這些都是我們?yōu)橥顿Y對象提供增值服務。隨著投資企業(yè)數量增加和頻譜擴大，我們的增值服務團隊還補充了來自其他成功企業(yè)的高級管理者，他們在各自行業(yè)都做了很久、積累了相當豐富的一線實戰(zhàn)經驗。”劉澤輝表示。
“我們會針對現代服務業(yè)的特點，采取有針對性的服務策略和集體內容。比如，我們會根據DD的結果做一個管理建議書，為他們提供一套非常詳細的管理和業(yè)務流程梳理。我們的DD做的非常詳細，從管理構架、業(yè)務模式、團隊構成，整個業(yè)務的價值鏈都會覆蓋到。從業(yè)務環(huán)節(jié)來講，采購、制造、銷售還有哪些改進提升的空間；從基礎層面講，幫助企業(yè)梳理文化和價值觀;戰(zhàn)略方向該如何制定，我們會給出我們的看法。比如，在億莎過去兩年多的時間里，我們小組成員和顧問團隊一起為公司在發(fā)展戰(zhàn)略、文化建設、股權激勵等方面做了大量的工作。贏得了企業(yè)家的認可和尊重，同時也為公司自身的發(fā)展添磚加瓦。”
但是君聯(lián)也很清楚自己的定位：只提供建議，并幫助其實施，絕不越俎代皰。
成功不必在我，而功力必不唐捐。
“如果真有哪個投資人有一天親自上陣做CEO的那攤子事，那肯定都是被逼的。你想，這樣的企業(yè)還能好得了嗎?”
以“一二三五”的節(jié)奏做現代服務業(yè)投資
君聯(lián)的系統(tǒng)性打法還表現在融、投、管、退每個環(huán)節(jié)都有它自己全面的規(guī)劃系統(tǒng)。
如今，君聯(lián)資本管理著五期美元基金和兩期人民幣基金，資金規(guī)模合計逾130億人民幣。第一期美元基金自2001年設立以來，目前已運轉完一個周期，基金回報水平優(yōu)異。現在，君聯(lián)資本一共有30多個LP，它們中既有來自歐美市場知名的FOF、養(yǎng)老基金、家族基金和大學基金，也有來自中國國內的社保基金、國家開發(fā)銀行、國科控股和聯(lián)想控股。
有人覺得君聯(lián)資本似乎不太缺錢，所以是否還需要融資似乎并不是個問題，劉澤輝解釋說：“這話其實說的比較片面，我們需要引入的是有價值的資金，也就是說，我們的投資門檻還是有的。”從最開始的募資需要團隊一家一家去拜訪LP，到如今可以抱歉地跟LP說：“兄弟不好意思，這個額度我們還要商量商量，大家再分一分”，君聯(lián)穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略最終得到了業(yè)內機構的高度認可。“做到這個程度是比較爽的。”劉澤輝向CV記者說出這個場景時透著抑制不住的自豪。
在君聯(lián)，劉澤輝的團隊把現代服務業(yè)投資定為“一二三五”幾個步驟：一年打基礎，兩年見效果，三年出成績，五年出品牌。
“我們希望用五年左右的時間把現代服務業(yè)投資打造成行業(yè)內的領導品牌。我理解的做出行業(yè)的品牌，首先是業(yè)績要硬邦邦。同時，還要在該領域有獨到的投資思想和套路。更重要的是要有一支能征善戰(zhàn)的團隊。我們不急，慢慢來，我們還需要時間的積累。”
在退出方面，君聯(lián)也有自己的思路：“在對一家企業(yè)開始投資的時候，必須設計可能的退出方案。我認為一家真正優(yōu)秀的PE在投資之前頭腦中一定要有一種長遠的意識：這家企業(yè)的上市時間段會在哪里?第一輪融資之后，第二輪第三輪什么時候進行比較合適?如果不想這些，一旦遇到金融危機那真是哭都來不及。”
去年，劉澤輝以一篇關于君聯(lián)資本的論文結束了自己EMBA學業(yè)，在這期間他幾乎將君聯(lián)從設立之日起到2012年所有的項目規(guī)劃和媒體報道都看了一遍。
“看一家公司的十年成長史，其實了解了CEO這十年里都說了什么就可見一斑。柳總和朱總對君聯(lián)的投資思想和方法論可以說一直以來都沒有變過。做投資一定要將思維放到一個合理的時間軸去看，在這個過程中不停地復盤反思總結。”
劉澤輝將君聯(lián)資本在現代服務業(yè)領域的投資成績看作是“把最淺顯樸素的道理運用到極致”成就的：
“十年前那個時候人家說聯(lián)想還投傳統(tǒng)產業(yè)、還投消費?開玩笑吧。朱總在君聯(lián)成立之后就明確地提出‘學習是一種生活方式’，IT固然證明了我們的成功，但我們是一個具備學習能力的組織，通過方法論和實踐，用實際成績了回應了外界對我們的質疑。”
君聯(lián)組建現代服務業(yè)團隊已有兩年左右的時間，零售、文化、物流、外包、金融、醫(yī)療，這些現代服務業(yè)對其未來發(fā)展均有重要的戰(zhàn)略意義，“所以要專門組建團隊來做這件事。前期鋪好基礎，坐等水到渠成。”劉澤輝表示，最近他的團隊正在研究十八屆三中全會的文件——在中國做投資一定要懂中國的社會、政治和文化。而不僅僅是了解經濟。“我們開發(fā)了一個篩選現代服務業(yè)投資機會的‘STEP投資模型’，主要是針對中國社會、政策、經濟和科技的現狀和趨勢進行系統(tǒng)分析，期望篩選出系統(tǒng)性的投資機會，并選出投資主題，長期跟蹤。未來現代服務業(yè)的新的機會在哪?我們還要認真研究。”
劉澤輝希望多年后，君聯(lián)在現代服務業(yè)領域的投資可以更加成熟臻于至善，自己也能像老中醫(yī)那樣，經過歲月的磨煉，更加沉穩(wěn)精確地把握投資市場的脈搏，當然重要的是要投出更多更好的案子。
