在回顧和盤點2004年中國企業人力資源管理工作的現狀時，上述現象顯示出hr工作正在面臨越來越大的挑戰，為此，中國人力資源開發網對人力資源從業者進行了“2004年hrm遇到的最大挑戰”的調查。
調查結果顯示：在參與的1253人中，選擇績效管理為最大挑戰的有492人，占被調查者總數的39.29%；205人選擇薪酬福利，占總數的16.29%；197人選擇人員學習 ，占總數的15.73%；136人選擇人員招聘，占總數的10.86%；96人選擇精簡機構，占總數的7.66%；59人選擇hrm信息化，占總數的4.71%；53人選擇員工關系，占總數的4.23%；另外還有15人選擇方面，占總數的1.19%.
績效管理
有人說：“我們公司在去年開始實施績效考核，但通過這一年的執行，我感覺效果不太好，這其中當然與各部門領導在執行的過程中存在走過場、不負責的情況有關。但到底績效考核應該怎樣考才能發揮它的最大作用，這對我們人力資源部來說還是一大難題。”
也有人說：“我們公司長期以來都沒有專人負責與跟進績效考核，總的來說，考核結果不能客觀反映實際情況。”
還有人說：“在我們公司，工作做好做差一個樣，是老板說了算。績效考核主觀性太大，停留在傳統的考核方法上。沒有建立科學、合理的現代人力資源管理績效考核指標及制度是本公司面臨的最大挑戰。”
更有人說：“至今我沒有做過一次成功的考核，所以我暫時放棄。”
在績效管理操作上的疑問也比比皆是，如：如何才能處理好月度績效管理與日常獎罰之間的關系？考核結果應不應該公開？人不是機器，難以完全用量化的東西來衡量，軟性考核中又存在人的主觀性，那怎么辦？即使績效管理的量化開始有起色了，但執行又是個老大難問題，公司又小，且全為知識型員工，操作起來實在不容易。
在一片感嘆和疑問聲中，績效管理工作似乎變成了hr們需要奮斗終生也難以實現完美的虛幻事業。到底是什么原因讓hr們產生“完美的虛幻”的感覺呢？就此問題，記者采訪了上海人才有限公司管理咨詢專家李峰先生。
李峰認為績效管理成為hr們首選的最大挑戰一點兒也不奇怪。這是因為，績效管理的理念及方法本身就一直備受理論界專家質疑；同時，它還存在一些固有的缺陷，企業管理者盲目采用貌似科學的績效評估系統，把應該用人來做的管理“自動化”了，這也是造成績效管理舉步艱難的重要原因。
李峰給hr們的忠告是：“相信自己的直覺，利用自己的常識。如果你要管理績效，就用最簡單的辦法，頻繁而適度地在上下級之間溝通工作進展和員工的個人進步。員工做得如何，他本人和他的直接上級心里各自有桿稱，這兩桿秤要經常稱一稱，比照比照。這就是最簡單、最實際的績效管理。至于kpi之類的東西，里面的硬指標，誰都看得見。”
薪資福利
濟南某燃氣公司王先生說：“我公司年初合資，合資公司人員全部來自原國企單位。由于前期合資的中方員工的薪酬福利待遇不盡合理，造成國企員工不愿到合資公司來的現狀，使得目前合資公司急需的技術人員招聘不到。”
乳品公司的吳先生說：“公司目前的薪酬水平偏低，在內部員工之間有失公平，在外部又欠競爭性，調整工資的同時又面臨公司財務有限支付能力的限制，員工因工資情況流失嚴重。”
看來，薪資福利工作做不好直接影響到企業人員的穩定性，人力資本都難以保障了，企業的效益和發展就會出現危機。
李峰認為：“如果薪酬福利吃大鍋飯，再大的財力也難以發揮薪酬的激勵作用；如果區別對待，再少的預算也能好鋼用在刀刃上。平均主義的分配觀念和不夠靈活的薪酬管理制度，是薪酬福利對管理者的最大挑戰。”
人員學習
hr們普遍感覺，不管什么樣的人才，到一個新的環境，總有不匹配的方面，都需要經過綜合學習 和培養，使之成為全面的人才，與企業融為一體，共同發展、前進，已至達到預期的目的。
對此，在it行業從事hr工作的張先生說：“公司對人員素質要求很高，淘汰率也較高。要盡快地培養新人，使之能勝任工作，用去我們不少精力。”
對于人員學習 上的挑戰，某人壽保險公司的王先生深有感觸：“培養并留住人才真的是件不容易的事。員工會對他們得不到足夠的學習 而有抱怨，但給員工學習 了，也花了不少錢，其工作上沒有什么明顯的改善時，老總又有疑問：”給你們的學習 費換來的效果呢？‘這是一方面問題。另外，員工都是獨立的個體，對自己的價值追求和發展期望各不相同，要滿足每位員工的需要企業做不到。不知是不是因為這樣才造成企業的離心力加強，員工對于工作更多的感覺是完成任務，而不是我要為企業的目標奮斗。我想如果沒有工作也許大家更高興。我一直為這種情況的發生感到困惑，究竟是為什么呢？“ 對此問題，李峰的建議是：
首先，不是所有才干都能夠學習 。學習 的費用和時間應該花在能夠學習 的才干上面。
其次，要先診斷學習 需求，然后再策劃學習 方案。診斷學習 需求需要盤點員工的整體能力結構和分布。這要用到能力測評工具。
第三，課程式學習 對知識和基本技能的提高有效；但對管理技能和能力的提高沒有效。發展中心（development center），即用模擬實戰演練的方法提高管理技能，效果會更好。
人員招聘
一方面是人才市場供大于求，另一方面是企業覺得招不到合適的人；一方面是人才進了崗位后覺得不太符合愿望，另一方面是企業覺得招來的人不理想，于是就出現新一輪的跳槽和招聘——這種現象目前在企業中極為常見，因此選擇“人員招聘”的人數也接近兩成比例。
一種現象如武漢的趙女士所講：“現階段招好人和留住人才是公司很棘手的事，往往是費了很大的成本培養了人，但最終還是留不住。”
另一種現象如西安的葉先生所說：“招聘的人，老板總是不滿意！怎么辦啊！”
李峰分析說：“如果招聘過程中沒有明確具體的標準和選拔工具，招聘結果‘人-崗匹配’、‘人-組織匹配’的程度呈正態分布，真正值得留的人并不多。”
此外，調查還顯示：機構精簡、hrm信息化、員工關系、人才測評、職位分析、轉變領導觀念等也不同程度地成為相當一部分hr從業者在2004年工作中遇到的最大挑戰。
最后，我們以董先生的話為本文結束語：“人力資源管理活動的開端是招聘，基礎是績效考核，保證是薪資福利與勞動關系，而前提是組織機構的科學設置。很難想象，一個機構冗雜、人浮于事、職權不清、流程混亂的公司能開展起現代人力資源管理。強人治企，正是因為企業高層的英明果斷，才能建立起清晰的組織機構，為人力資源管理的運行提供必要環境。”
對此，專家李峰做了如下總結：“以下兩大類原因都會導致hr工作面臨挑戰舉步維艱：第一，高層水平不高，人力資源管理人員難以施展。第二，人力資源管理人員水平不高，以管理事務性工作的方式和心態從事戰略性人力資源管理。所以，我建議企業把最優秀的人才放在人力資源管理崗位上，把他們當作高層管理的戰略伙伴；或者，高層親自抓人力資源管理，ceo就是人力資源總監。”
