找準自己的定位
管理者應該扮演的角色是什么？我們首先想到的可能是監督者。不錯，這是管理者要扮演的許多角色中的一種，但絕對不是唯一的一種。
在一次學習 課上，我記錄了學員建議的管理者角色：管理者是船長、家長、朋友、指揮家、將軍、隊長、教練……我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。在這些角色之外，我想特別提出我們作為管理者的另外一個角色：管理者應該是榜樣。
許多次，我們被高層管理者請去當管理顧問的時候，要我們解決的問題是：下面的人不誠實，下面的人不聽指揮，下面的人沒有創新意識，下面的人素質太差。很多次，我們發現，下面問題的根源在上面，在我們這些當領導的人沒有扮演好我們應該扮演的角色——榜樣。
在易中——西門子VDO流動大學的開學典禮上，我的朋友——VDO的老總闞雷博士在黑板上寫下了CEO三個英文字母，然后問大家它的意義。所有的人都說：CEO等于首席執行官。闞博士說：“對，但首席執行官的E的意義是EDUCATION，是教育，是學習 ！”
我相信，他是對的，教育、學習 我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務，我們也因此必須學會扮演首席教育官的角色。
在這么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是對的，什么是錯的呢？我相信，我們扮演的角色并無對錯之分，只有合適與否之分。當我們的產品出現質量問題的時候，我們必須是嚴格的監督者；當我們面臨大風大浪時，我們必須是能給員工信心的船長、舵手；當我們面對激烈的競爭時，我們必須是英勇善戰的將軍；當我們面對需要我們扶持成長的下屬時，我們必須是優秀的教練和導師。
但通常，許多的管理者只善于演好一個角色，不善于扮演其他的角色。例如一個人可能是很好的銷售人員（球星），但當你把他提拔起來做銷售經理（隊長）的時候，他可能表現極差。作為管理者，我們必須學會轉換自己的角色；作為管理者，我們必須幫助我們的下屬學會轉換角色。
把握好管理的原則
管理的首要原則是什么？毫無疑問，是結果導向。
用Malik教授的話說，管理是一種追求和取得成果的職業。管理質量的體現是效果，是做一件事情的結果。我們檢驗一個人、一個企業管理好壞的試金石是我們是否完成了任務、實現了目標，就像軍隊里是否打了勝仗一樣。
結果導向的原則意味著，結果比過程更重要；優秀的管理者善于管頭，而不太管腳。
這一點，經常引起相當大的爭議。許多學習 大師們教導管理者，要關注細節，要管好過程，只有這樣才能得出好結果。
我相信，這是一個絕對的錯誤。關注過程的前提，是關注結果：只有當我們在做正確的事情的時候，才值得我們花精力在過程上。
我相信，這個錯誤的根源在于，這些學習 師若把一個局部的經驗（例如提高一個車間的勞動生產率）上升為一個統一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對一些市場成熟的企業及行業確實是必要的，但我們作為管理者，應該首先關注結果，其次才是流程。
現實中，我們天天都能見到非結果導向在企業及管理者的大腦中興風作浪，讓我們迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是產出（結果）。如果你問一個管理者，他做出了什么成績來，他通常告訴你的不是他的銷售提高了多少，產量提高了多少，而是他花了多少時間在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。
很多的管理者說，我沒有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就應該得到多的報酬；而事實上許多企業的激勵機制也并不是在鼓勵人們創造“功勞”。
許多人在追求快樂，而非做企業的成果。但任何工作不可能只是帶來快樂，沒有乏味、枯燥的一面。一個人工作上的快樂往往是自己做出了業績、完成了一項任務時的快感，而不是反過來，快樂讓人完成任務。
優秀的管理者知道：只有實實在在的結果、實實在在的業績、實實在在的解決問題才是根本的，而你花多少時間、用了多少心血、吃了多少苦頭、多么早地介入等等，都是次要的。作為管理者，我們要問一個人首要的問題永遠是：你的業績呢？
端正處事的方式
管理者以什么樣的方式為人處事？信任！
即使在中國，我也這么說。沒有信任，管理就只剩下赤裸裸的監督。一有機會，你管的事情就會出軌的。 
為什么是信任？博弈論是這么說的：面對一個陌生人，你如何開局（兩個選擇：信任他或不信任他）對你自己最有利？答案是：信任對方對你自己最有利。
為什么？如果你不信任對方，博弈的結果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據他的反應決定自己進一步的行動，那么最大的可能是雙方形成一個共贏的局面。
我知道你要說：現實中可沒有這么簡單。人心險惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經有過多少次這樣的經驗。
確實，我們每個人都有過信任別人而遭受損失的經歷。但問題是，作為管理者，如果我們沒有能力在自己的周圍建立起一個信任的綠洲，我們一方面活得極沒有生活質量，更重要的是我們無法有效地完成我們作為管理者的任務。
作為管理者，我們如何建立信任？
我想，我們要學會一些基本的做人的準則：
例如我們要勇于為我們的下屬承擔責任。在外人和上級面前，下屬的錯誤就是我的錯誤。如果你的上司是這么做的，你肯定覺得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺得這個人不可信。
例如我們的成功都是下屬的成功；不要說“我的成就”，而是要說“我們的成就”。
例如要誠實。51%的500強企業都把誠實放在企業價值觀的首位，沒有誠實，無信任可言（當然我們知道，許多企業把誠實放在最前面，卻做不到）。
例如要言行一致，說話算數。讓別人對我們失去信任的最好的方法是說一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。
最后，我們要學會不讓別人利用我們的信任。當我向管理者強調信任的重要性時，許多人說，我不是不想信任別人，但如果他濫用我對他的信任怎么辦？
懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒有更好的辦法。
管理的道理通常就是這么簡單。我們大部分人的問題是，我們忘記了使用我們與生俱來的Common Sense（常人的判斷力），而是聽任復雜的管理理論讓我們無所適從。
選用合適的人
管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不完美，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說：“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織必須有這樣一個形式：在一個由普通人組成的領導集體領導下能夠正常地運行。”
換句話說，管理的奇妙之處在于能夠通過它讓一群平常的人做出不平常的事情來。管理學的關鍵問題是，如何讓普通人發揮不同尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。
如果我們放棄那些盤踞在我們大腦中的錯誤觀念，自己來判斷一下我們周圍的成功（以及失敗的）管理者，我們就會發現一個企業家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經常舉的一個例子是我中學同學里最成功的企業家不是考分最高、學習成績最好的幾位，而是當時最不受教師喜歡、重視的幾位。
同樣，一個人是外向型還是內向型的，對成功也不是關鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于溝通的成功的管理者，也見過不少外向而失敗的管理者。同樣，我也見過不少內向卻有極大領導力和號召力的管理者。
很多人把個人魅力當作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會發現一大批毫不起眼的、毫無魅力可言的、卻極其成功的企業家、管理者。照“第五級管理”研究者的說法，恰恰是后一類人更容易取得成就，因為他們具備了取得成功的兩個基本心理素質：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅定、堅持之人。
所以，我們不應去尋找天才，不應去關心這些人是誰，他們的特質、性格、秉性如何，而是關心他們如何做事情，他們做事情的時候遵循什么樣的標準。
把事情做正確
那么，有效管理者的標準是什么？如果拿產品的質量標準作一個比較，我們更嚴格的問題是：管理的質量標準是什么？
我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經濟學家給它的定義是“相同的投入取得最大的產出”或者“用最少的投入取得相同的產出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確。”
如何把事情做正確？我們通常通過關注做事情的過程，關注每一個細節。如果我們處處都把好關，那么產出自然是最高的。
但就管理而言，這是一個錯誤的質量標準，至少不是最重要的質量標準。為什么這么說？因為這樣一個標準讓管理者把眼光放在細節，而不是管理的更為本質的目的：效果(effectiveness)。
效果是什么？就是我們做一件事情的結果，就是我們做的事情在多大程度上實現了預定的目標，就是我們在做正確的事情。
讓我們看一則寓言：阿拉伯國家有一個傳說中像阿凡提一樣的機智、神奇的人物，叫Nasrudin。Nasrudin和當地的大富翁一起在市場上賣驢。大富翁的價格是500元一頭，Nasrudin是80元一頭（有點像無敵價格）。一段時間下來，大富翁根本賣不出去，財富縮水了許多。N.卻變得越來越富有。大富翁不得已，設宴招待N，想把他灌醉后套出N.的秘密。
機會終于來了。大富翁問喝得有些不知南北的N.：“我讓農民免費給我的驢子提供糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來，不得已每頭驢賣500元。你怎么能做到每頭驢賣80元還能夠賺錢？”N.回答他：“你偷了農民的草料以及時間；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣。”
我們自然不應該學N.去偷驢。但要知道兩者的區別在于：N.在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。
