管理者的領導或公司的一把手，往往在工作經驗、視野高度、生活閱歷、職權影響力這四個方面高于管理者，因此可以把這四個方面作為給管理者分享的內容。

“向下看”首先需要對“老師”這個詞有一個更功能性的認知；其次要思考，管理者的下屬，到底能在哪些方面、通過什么渠道給管理者帶來改善與啟發。

復盤與其說是一種方法，不如說是一種習慣。

從2010年至今，筆者陸續參加了國內很多場人才論壇，和不同企業的HR、企業大學管理者進行交流的時候，他們70%以上會聊到關鍵管理人才的培養。那么管理者的成長，應該看哪幾個維度呢？ 

管理者的領導或公司的一把手，往往在工作經驗、視野高度、生活閱歷、職權影響力這四個方面高于管理者，因此可以把這四個方面作為給管理者分享的內容。從實踐角度來說，可以設計成：以高管座談的形式分享項目的“操盤經驗”；以更上級領導的身份分享對項目的“管控要求”；以職場過來人的身份分享“職業生涯發展之道”；以自身的匯報經驗分享“經營老板的藝術”……這些都可以變成課程，只要哪個維度比管理者更有優勢，就具備給管理者上課、分享交流的可能性。

以我工作過的幾家企業為例，在華潤，“高管座談”這種形式已經是經理人培訓的“標配”了，上一級高管可以給經理人分享“我做到了優秀”，交流自己的項目操盤經驗、區域運營經驗和職業生涯發展心得；在碧桂園，我們的“項目操盤手班”通過去區域總經理那里現場交流的形式，交流項目管控要求等；在萬達，通過“萬達之道”現場課程，讓管理者學員與副總裁交流，交流在萬達的生存與發展之道。這樣的操作形式有很多，線上、線下、社群等等都可以。

管理者的下屬有很多，有的是部門負責人，有的是職場小白，“向下看”首先需要對“老師”這個詞有一個更功能性的認知；其次要思考，管理者的下屬，到底能在哪些方面、通過什么渠道給管理者帶來改善與啟發。

管理者的下屬，由于其更貼近于一線的具體技術工作、市場工作，或者剛入職場對一些方法、規則還在摸索階段，因此更容易從“請教者”、“旁觀者”、“一線反饋者”這三個角度，給管理者做出分享，這就是一種“反向教學”。

“請教者”：我曾經安排幾位大學生向管理者發問，之前是“高管座談”，現在反過來成了“小白狂談”。讓這些大學生把自己在業務當中不理解的地方、不成熟的創意提出來，由臺下的管理者當場解答，讓大學生來評選出最佳答案然后給管理者頒獎，并把這些最佳答案推送給更多大學生群體學習。

“旁觀者”：當管理者進行學習研討的時候，可以有意識地安排一些新手下屬作為“旁觀者”加入。旁觀者的作用是觀察，然后在研討沒有突破的時候，向學員提出一些“邊界性”的問題，避免研討方向走偏。

這里有一個真實的案例：在GE的一個領導力項目里，有一天一群高管學員正在圍繞“產品的區域競爭戰略”進行激烈的討論，但由于各自經驗不同、資歷都不低，所以最后誰也沒說服誰，討論了一個小時都沒有明確成果。這個時候，一位高管突然想起來，在半個小時前他曾經電話幫大家訂了一份Pizza；而回頭一看，送Pizza的小哥就在他們身后的門口站著，也不敢打擾他們。這位高管靈機一動，問這位小哥：“你在門口等了多久了？”小哥回答：“快20分鐘了。”這位高管馬上說：“那你給我們提幾個問題吧。”小哥當時就懵了。這位高管接著說：“你覺得在剛才那20分鐘，有什么沒聽明白的，都可以向我們發問，問夠5個問題，我會多付你一筆小費。”這下小哥來勁了，問了如下幾個問題：

◆你們今天為什么要討論這個議題？

◆現在這個議題為什么還沒有結論？

◆你們這些現場討論的人，到底誰說了算？

◆這個議題重要嗎？可不可以換一個議題？

◆如果這個議題有了結論，那是不是就可以去做了？

◆……

幾個問題之后，這群參與討論的高管突然發現，在他們討論的過程中，很多“邊界問題”都還沒有理清楚，大家只是各執一詞跟著彼此說出的細節去討論，結果越說越遠。在很多高管的研討當中，都會出現這樣的問題。意識到這一點，他們馬上把話題拉了回來，重新理清邊界條件，反而大大加快了問題研討的效率。在這個過程中，這位小哥起了很重要的作用，這個作用我們稱為“Pizza man”，是指提出“邊界問題”的“無知者”，因為不了解，所以才能夠跳出界限外，提出一些讓大家重新反思的邊界問題，重新引導問題的走向、避免走偏。他的作用，就是一種“旁觀者”型的老師。

“一線反饋者”：管理者的下屬由于更貼近一線，因此可以更頻繁地發現業務現場、客戶面對面、設計研發細節等方面出現的問題，從而更好地反饋給管理者，讓他們得以對工作流程、計劃決策等進行改良，甚至發現新的商機。

從細節的角度說，有些企業安排的“總經理信箱”，其實就起到了類似的作用；從學習的角度說，可以在課堂中安排管理者的下屬提出他們在一線業務、流程、客戶等角度發現的問題，并提出個人的想法，由管理者甄選有價值的建議給予當堂剖析，和他們一起討論在工作中的應用。

這種方式，我們把它叫做“工作改善研討會”，會議的主角就是這群下屬，而管理者要做的，是根據自身經驗和項目運營需求，對這些建議的科學性、價值程度進行分析，并和大家在規定時間里一起群策群力。這是一種非常有意義的“工作式學習法”。甚至在在線平臺里，可以安排管理者作為“專家”，由學員給他們反饋一些“idea”，我們把這個叫做“專家坐堂”，在反饋思路的同時，也啟發了自身的思路，然后定期評選出“最佳idea”，這就是“教學相長”的思路。

這里的“同行”分為三個維度：管理者在公司內有同行，即“本公司其他管理者”；管理者在公司外有同行，即“同行業其他公司管理者”；管理者在行業外也有同行，即“其他行業管理者”。

“本公司其他管理者”：在設計管理者培訓項目的時候，可以有意識地安排不同區域的項目進行一些主題交流，如項目定位、運營、營銷、團隊管理等等，彼此之間成功與失敗的經驗是非常好的分享內容。

記得有一次，我們的一個管理者培訓班因為意外情況老師來不了而面臨“無政府”狀態，于是我們安排40多位管理者，依據項目運營的八大問題，分組、分階段進行經驗交流，然后大家票選出每組最佳的實踐經驗上臺分享。有人在臺上分享的時候，臺下的同行可以發問、PK。在交流接近尾聲的時候，要求每個管理者根據當天交流的八大問題，按照我們提供的模板寫出自己項目的運營提升思路。這就是組織內的“相互學習”。在項目結束時我們讓學員給課程打分，得分最高的，反而是這一天的“無政府”狀態，大家反映學到了很多“拿來就用”的思路。其實學習很簡單，就是解決問題，形式、內容都是為了解決問題服務的。

在公司內可以建立“案例系統”，因為案例就是來自于不同業務管理者自身的經驗總結，如果每個案例都能直擊一個業務問題，那么當有了一定量的案例的時候，就可以把案例匹配到業務價值鏈的全過程，讓大家隨時可以查閱、學習業務管理經驗。

對于管理者來說，學習其他管理者的案例，也是一種“相互學習”。由于案例具有可移動性，可以將案例做到社群推送，如之前在碧桂園，我們建立了“案例60秒”，推送案例到管理者學員微信群。學習案例，目的就是學習經驗、避免犯錯，對組織管理具有極大的意義。

“同行業其他公司管理者”：管理者可以從同行業其他公司管理者身上，學到競爭對手、合作伙伴的一些操盤經驗，進而反思自我。同行業的競爭對手，因為在同一個市場內、接觸同一批客戶，都在想盡辦法提升市場占有率，“奇招”、“狠招”層出不窮，如果可以在不影響工作的情況下進行一些交流，將會是非常好的開拓管理者視野的方法。

從學習的角度來說，現在行業內的一些交流、參訪活動，其實都有這種向行業標桿學習的意味，因為大家長期鎖閉在自己的企業環境內，很難用外部眼光來看自己。在設計培訓項目的時候，可以適當安排一些與行業標桿、競爭對手的交流，不過這種交流一方面需要是良性的、對方樂意的；另一方面需要考慮對方的做法哪些可以借鑒、哪些只能參考。因為彼此的公司環境、企業文化、治理手段不一致，即便是在同一個行業，同一套方法也不一定適用于兩家公司。

“其他行業管理者”：事實上現在很多行業都在跨行業挖人，尤其是在“互聯網+”的環境下，不同的業態之間，在資源共享、運營手法、人才建設方面都是可以相互學習的。

 零售可以學金融，金融可以學互聯網，互聯網可以學地產，地產可以學航空業，各個行業的經驗都是互通的。所以，作為利潤單元的操盤者，向行業外的操盤者學習一些商業運營的思路，是非常重要的。

在華潤，由于集團下屬的業態非常多，有地產、金融、水泥、電力、零售、電子等等，所以在做管理干部培訓的時候，經常會安排不同業態之間的管理者相互交流、授課，甚至“結對子”，這樣一方面可以強化內部協同，另一方面可以從不同的業態之間相互啟發運營的思路。向他人學習，“眾籌”大家的智慧來思考自身項目運營的提升與改善，是一個“學習型組織”在互聯網環境下的特點。

管理者的培訓，除了內部的管理者、下屬、同行可以做老師之外，外部的專家、講師也是必要的，但要注意“適度”、“高度”、“務實”三個要素。

我在參加一個HR圈子交流的時候，一個企業的HR問我：“我們的公司每年花很多錢安排外部老師給管理者上領導力課程，但是上了很多場之后，大家還是覺得沒用，對實際管理行為沒有什么幫助，這是為什么呢？”

這位HR提出的問題，是有普遍性的。領導力課程上的不是越多越好，因為這類課程，往往主觀性比較大；另外管理是需要實踐的，如果只是學習管理意識，確實對實際工作幫助不大，還不如直接讓內部有經驗的管理者跟大家分享一下自己管理的心得，然后讓大家提出問題，這也是很好的方式。

因此如果要請外部講師來上課，一定要先想好，這門課是不是內部講師完全無法操作的，如果有必要，那么這個時候可以考慮外部講師；同時，外部講師的觀點一定要和內部的講師、內部的工作環境形成互補。

比如請一位老師上管理課程，課后可以安排時間好好討論一下自己企業的管理問題，提出解決思路和方法；或者先由內部有經驗的管理者分享一些管理問題、案例背景，再由外部講師輸入一些管理方法，最后大家再結合問題和方法研討自己的一套方案。所以，請外部講師，不在于“量”，而在于“適度”，“內外結合”是最好的。

此外，既然要請外部講師過來授課，那么他必須是有一定高度的，應該對行業、專業有相當強的認識，才能獲得管理者的共鳴，否則無法啟發大家的思考。這個“高度”的形成，既要有理論研究深度，能夠看到大家看不到的地方，也要有工作資歷，不能只是理論的東西，很多外請講師、專家的失敗，就是因為缺乏實戰經驗。

有這樣一個公式：領導力=素質×績效，如果講師自身都沒有績效的證明，那么他必然無法提升內部學員的能力。因此，“高度”、“務實”也是外請講師、專家很重要的要素。

作為利潤單元的負責人，定期為自己的工作做一次“復盤”，總結成敗得失，是很有必要的。在我工作過的一家企業，每個月做一次項目經驗復盤，并且在每個月的高管大會上，讓業績排名靠前的管理者分享經驗、排名靠后的管理者匯報教訓和整改思路，這是一種很好的組織自復盤的方法。

復盤與其說是一種方法，不如說是一種習慣。在管理者的培養過程當中，也可以有意識地安排“復盤”學習的環節，比如在課堂中對之前的工作經驗做一次復盤，總結自身的成敗得失，然后由其他學員點評、出主意；或者管理者在本項目中進行復盤，由下屬團隊給出反饋建議。

此外，還可以做出一套復盤案例專用的表單，方便管理者定期對自己進行復盤，哪怕是簡單的結構，只要務實、能操作就好。

通過這樣的復盤表單，學員可以定期整理自己的關鍵工作。復盤表單既可以應用于管理者培養的關鍵項目中做研討、共創，也可以用于管理者對自己團隊內部的經驗分享。任正非曾經說過，組織經驗學習的一個非常有價值的目的，就是為了避免重復。整理過往自己的成敗得失，讓業務管理者不再重復摸索，也不再重復犯錯，本身就幫助企業節約了成本。