高層管理者3—8人；中層管理者5—10人；基層管理者8—15人。

 

管理的人數和層次又叫管理寬度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數目。這個數目是有限的，當超這個限度時，管理的效率就會隨之下降。因此，主管人員要想有效地領導屬，就必須認真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理幅度問題。 對企業來說，確定管理幅度需考慮以下影響因素：

1.計劃制定的完善程度。事先有良好、完整的計劃，工作人員都明確各自的目標和任務，清楚自己應從事的業務活動，則主管人員就不必花費過多的精力和時間從事指導和糾正偏差，那么主管人員的管轄幅度就可以大一些，管理幅度大，管理層次就相對少一些；反之，計劃不明確不具體，就會限制一個管理人員的管轄范圍，管理幅度就相對較小。 　　
2.工作任務的復雜程度。若主管人員經常面臨的任務較復雜，解決起來較困難，并對企業活動具有較大影響，則他直接管轄的人數不宜過多；反之，可增大管理幅度。 　　
3.企業員工的經驗和知識水平。當管理人員的自身素質較強，管理經驗豐富，在不降低效率的前提下，可適當增加其工作量，加大管理幅度；同樣，下屬人員訓練有素，工作自覺性高，也可采用較大的管理幅度，讓他們在更大程度上實行自主管理，發揮創造性。 　　
4.完成工作任務需要的協調程度。如工作任務要求各部門或一個部門內部需要協調的程度高，則應減少管理幅度，以較為高聳的結構為宜。 　　
5.企業信息溝通渠道的狀況。當企業溝通渠道暢通，通訊手段先進，信息傳遞及時，可加大管理幅度。
影響管理幅度的因素
　　綜合和發揚兩種基本組織形態的優點，要求確定合理的管理層次和管理幅度。由于管理層次的多少取決于管理幅度的大小，因此后者便成了矛盾的主要方面。 　　
在具體確立組織的管理幅度和層次時，我們只需要把握以下幾個關系： 　　
1．在被管理人員確定的情況下，管理幅度與管理層次成反比，即管理幅度越大，則管理層次越少；反過來，管理幅度越小，則管理層次越多。 　　
2．管理幅度與管理的政務和事務的難易程度和規范程度有關。管理的事務越難、越不規范，則要求管理幅度要小些；如管理的事務較容易，且規范、穩定，變化小，不需要創造性，則管理幅度可大些。 　　
3．管理幅度與管理者的水平和管理手段的先進程度有關。管理者水平高，管理手段先進，則管理幅度可大些。否則，就可小些。 　　
4．管理幅度與被管理對象有關。被管理人員素質高、責任心強，能獨立勝任工作且忠于組織，、則管理幅度可大些。否則，可小些。 　　
5．不同管理層次和工作性質。管理幅度也應有差別。 　　
6．管理幅度與組織法規健全與否有關。對于一個法規、程序健全的組織，幅度就可大些。
一般來說，管理幅度越大，人與人之間的關系就越復雜。法國數學家格雷卡耐斯研究提出：管理幅度與關系數成指數函數關系，即下屬數量按等差級數增加，則關系數按幾何級數增加。這就提示我們，一個管理者如果管理的下屬太多，就會引起復雜的人際關系。因此，一方面要把幅度控制在適度的范圍，另一方面要加強部門和人員之間的溝通。管理幅度與層次適度還要求盡量減少幅度和層次。這樣可以避免政出多門，二可以簡化辦事程序，從而提高行政效能。前面提到，管理幅度和層次有較大的彈性，但對于公共行政組織來說，還是應盡量保持相對穩定．并用法規形式固定下來，這樣才能防止機構和人員不斷膨脹、部門之間扯皮現象發生和職責不清。任何組織都需要解決主管人員直接指揮與監督的下屬數量問題，但在同樣獲得成功的組織中，每位主管直接管轄的下屬數量卻往往是不同的。根據孔茨和奧唐奈的介紹：美國五星上將艾森豪威爾在第二次世界大戰中任盟軍歐洲部隊最高司令官時，有三名直屬下級，而這三名下屬沒有一人有多于四名下屬的；1975年，通用汽車公司的總經理有兩名執行副總經理和一個由13名副總經理組成的小組向他直接報告工作；同年一家管理較好的運輸公司的最高主管直接領導七名主要下屬……這些事實表明。努力去確定一種適用于任何組織的管理幅度是沒有意義的，也是不可能有結果的。“有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者與被管理者的工作內容、工作能力、工作環境與工作條件。
1．工作能力
　　主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速地把握問題的關鍵，就下屬的請示提出恰當的指導建議，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統培訓，則可以在很多問題上根據自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示、占用上司時間的頻率。這樣，管理的幅度便可適當寬些。
2．工作內容和性質
　　（1）主管所處的管理層次。主管的工作在于決策和用人。處在管理系統中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。決策的工作量越大，主管用于指導、協調下屬的時間就越少，而越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小。
    （2）下屬工作的相似性。下屬從事的工作內容和性質相近，則對每人工作的指導和建議也大體相同。這種情況下，同一主管對較多下屬的指揮和監督是不會有什么困難的。 　　
    （3）計劃的完善程度。下屬如果單純地執行計劃，且計劃本身制定得詳盡周到，下屬對計劃的目的和要求明確，那么，主管對下屬指導所需的時間就不多；相反，如果下屬不僅要執行計劃，而且要將計劃進一步分解，或計劃本身不完善，那么，對下屬指導、解釋的工作量就會相應增加，從而減小有效管理幅度。 　
  　(4)非管理事務的多少。主管作為組織不同層次的代表，往往必須占用相當時間去進行一些非管理性事務。這種現象對管理幅度也會產生消極的影響。
3．工作條件
    （1）助手的配備情況。如果有關下屬的所有問題，不分輕重緩急，都要主管去親自處理，那么，必然要花費他大量的時間，他能直接領導的下屬數量也會受到進一步的限制。如果給主管準備了必要的助手，由助手去和下屬進行一般的聯絡，并直接處理一些明顯的次要問題。則可以大大減少主管的工作量，增加其管理幅度。 　　  （2）信息手段的配備情況。掌握信息是進行管理的前提是利用先進的技術去收集、處理、傳輸信息，不僅可幫助主管更早、更全面地了解下屬的工作情況，從而可以及時地提出忠告和建議，而且可使下屬了解更多的與自己工作有關的信息，從而更能自如、自主地處理分內的事務。這顯然有利于擴大主管的管理幅度。 　　
    （3）工作地點的相近性。不同下屬的工作崗位在地理上的分散，會增加下屬與主管以及下屬之間的溝通困難，從而會影響主管直屬部下的數量。
4．工作環境
　　組織環境穩定與否會影響組織活動內容和政策的調整頻度與幅度。環境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經常；相反，上級能用于指導下屬工作的時間和精力卻越少，因為他必需花更多的時間去關注環境的變化，考慮應變的措施。因此，環境越不穩定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。