對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，最棘手的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)不是如何獲得或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是如何找到新穎、意料之外的價(jià)值的創(chuàng)造方式。遺憾的是，戰(zhàn)略學(xué)總是把關(guān)注點(diǎn)放在了前者。理論超越單一的戰(zhàn)略，不是簡(jiǎn)單的到達(dá)某一目的地的路線圖，它是一份戰(zhàn)略選擇指引。
“戰(zhàn)略就是市場(chǎng)定位”這一觀點(diǎn)的靈魂人物邁克爾·波特曾說(shuō)過(guò)，“一味追求增長(zhǎng)，會(huì)犧牲公司的獨(dú)特性，流于妥協(xié)、降低姿態(tài)、最終危害到其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，對(duì)于戰(zhàn)略而言，迫切追求增長(zhǎng)是危險(xiǎn)的。”坦白地說(shuō)，這一思維非但沒(méi)有告訴人們?nèi)绾纬掷m(xù)創(chuàng)造價(jià)值，反而不鼓勵(lì)企業(yè)追求對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略地位構(gòu)成威脅的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。盡管它也認(rèn)識(shí)到這一困境，但是除了“固本”之外，它并未給出真正的建議。事實(shí)上，一家公司的理論越完善，公司識(shí)別和制定持續(xù)性價(jià)值增長(zhǎng)戰(zhàn)略的成功率就越高。
有理論的公司叱咤風(fēng)云
管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)，一般會(huì)借助現(xiàn)有知識(shí)和之前的經(jīng)驗(yàn)，就“周邊地形”制定理論模型，然后進(jìn)行有根據(jù)性的推測(cè)，找到有價(jià)值的組合，包括能力、活動(dòng)及資源等元素。事實(shí)上，構(gòu)建組合本身就是對(duì)公司理論的一次考驗(yàn)。如果這套理論正確，管理者還能看清相鄰“地形”，并有可能找到其他有價(jià)值的組合。
沃特·迪士尼公司的歷史就是一個(gè)最好的例子。對(duì)于如何創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)始人有著一套非常清晰的理論。下面的圖描繪了一種密集的協(xié)同聯(lián)系，主要是核心資產(chǎn)與其他資產(chǎn)之間的聯(lián)系。就像圖中明確標(biāo)注的那樣，連環(huán)畫(huà)資產(chǎn)提振電影，電影業(yè)為連環(huán)畫(huà)提供素材。迪士尼樂(lè)園與電影業(yè)互為補(bǔ)充。電視為音樂(lè)產(chǎn)品宣傳造勢(shì)，而電影為音樂(lè)部門(mén)提供歌曲和人才。
迪士尼公司對(duì)自己有著清晰的認(rèn)識(shí)：公司在動(dòng)畫(huà)片領(lǐng)域具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，并且進(jìn)行了大筆的投資，能夠創(chuàng)造出經(jīng)久不衰、個(gè)性鮮明的角色，而與真人演員不同的是，這些動(dòng)畫(huà)人物根本不需要經(jīng)紀(jì)人。重要的是，沃特·迪士尼去世后，這一理論的影響力表現(xiàn)明顯，這一增長(zhǎng)路線圖在他身后很長(zhǎng)時(shí)間還在發(fā)揮著作用，這是對(duì)一種身后領(lǐng)導(dǎo)力的最好詮釋。
戰(zhàn)略的三種視角
迪士尼的戰(zhàn)略具備強(qiáng)大公司理論的所有特質(zhì)。它能不斷給高級(jí)管理者一個(gè)明確的愿景，他們可以利用這一工具選擇、收購(gòu)和組織各種資產(chǎn)、活動(dòng)以及資源。如何判斷自己的公司理論是否好? 答案是：公司理論能在多大程度上提供我所說(shuō)的戰(zhàn)略“視角”：前瞻性視角、內(nèi)部視角以及交叉視角。
1. 前瞻性視角
一套行之有效的公司理論能針對(duì)行業(yè)演變趨勢(shì)闡明公司的信念和預(yù)期，預(yù)測(cè)未來(lái)客戶品味或需求，預(yù)測(cè)相關(guān)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，甚至有可能預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為。沃特·迪士尼的前瞻性視角是適合全家老小一起觀看的電影市場(chǎng)魅力無(wú)窮。
2. 內(nèi)部視角
如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有同樣的資產(chǎn)，那么他們能以類似甚至更高的能力復(fù)制你的戰(zhàn)略舉措，這會(huì)威脅到前瞻性視角。因此，一種有效的公司理論是為本公司量身定制的，對(duì)組織現(xiàn)有資產(chǎn)和活動(dòng)有著深刻的理解。它給你提供了一雙慧眼，讓你能夠發(fā)現(xiàn)那些罕見(jiàn)、與眾不同且有價(jià)值的事物。
3. 交叉視角
好的公司理論能發(fā)現(xiàn)公司有能力組合或收購(gòu)的互補(bǔ)性資產(chǎn)，這類資產(chǎn)與公司現(xiàn)有資產(chǎn)相得益彰，共創(chuàng)價(jià)值。迪士尼的理論說(shuō)明，一系列娛樂(lè)資產(chǎn)能從核心的動(dòng)畫(huà)業(yè)務(wù)中汲取價(jià)值。
將這三種視角結(jié)合起來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取一連串的價(jià)值創(chuàng)造舉措。關(guān)于未來(lái)需求、技術(shù)和消費(fèi)者品味的前瞻性視角，能幫助公司找到關(guān)聯(lián)價(jià)值領(lǐng)域。有關(guān)獨(dú)特資產(chǎn)的內(nèi)部視角，有助于獲得前瞻性和交叉視角。通過(guò)交叉視角可以找到有價(jià)值的互補(bǔ)業(yè)務(wù)，從而突顯出前瞻性領(lǐng)域。
理論差的公司步履維艱
不過(guò)，并非所有的公司理論都行之有效，有些公司甚至從未找到有價(jià)值的理論。美國(guó)電話電報(bào)公司正是如此。
1984年，7家地區(qū)性貝爾運(yùn)營(yíng)公司從美國(guó)電話電報(bào)公司分拆出去，貝爾母公司因此撤出地方性電話服務(wù)業(yè)務(wù)，其資產(chǎn)規(guī)模也從1500億美元降低至340億美元。美國(guó)電話電報(bào)公司只保留長(zhǎng)話業(yè)務(wù)、制造業(yè)務(wù)西電公司（Western Electric）以及研發(fā)業(yè)務(wù)貝爾實(shí)驗(yàn)室。未來(lái)增長(zhǎng)之路并不清晰，因此該公司需要一套新的價(jià)值創(chuàng)造理論。
分拆后，公司最初的一些戰(zhàn)略舉措顯示，其領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，可以利用其廣泛的管理技能將長(zhǎng)話業(yè)務(wù)創(chuàng)造出的大量現(xiàn)金流用于多元化收購(gòu)交易和新業(yè)務(wù)上。在接下來(lái)的幾年，該公司涉足數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)、金融服務(wù)、計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)門(mén)戶。但是市場(chǎng)表現(xiàn)乏善可陳，1995年美國(guó)電話電報(bào)公司放棄了多元化戰(zhàn)略，宣布將剝離兩項(xiàng)關(guān)鍵性資產(chǎn)：NCR和朗訊科技（Lucent Technologies）——實(shí)際上將公司分割成三家獨(dú)立公司。
管理層很快就設(shè)計(jì)出一套新理論，反映出公司的理念，即與本地客戶建立起最直接的聯(lián)系，提供包括電話、寬帶和有線電視服務(wù)在內(nèi)的套餐服務(wù)。在這一理論的指導(dǎo)下，該公司在1998年到1999年間在有線電視行業(yè)進(jìn)行了一系列大手筆的收購(gòu)交易，涉及資金800多億美元。不幸的是，其他公司和投資者也看到了其中的價(jià)值，這點(diǎn)也反映在了收購(gòu)價(jià)格上（每位訂戶成本超過(guò)4000美元）。盡管一開(kāi)始市場(chǎng)對(duì)這些舉措表示出了歡迎，推動(dòng)美國(guó)電話電報(bào)公司的股價(jià)一度升至歷史高點(diǎn)60美元。但是，到2000年5月份，該股回落至接近40美元。
美國(guó)電話電報(bào)公司再次質(zhì)疑其理論，至少是在質(zhì)疑其向華爾街兜售理論的能力。2000年10月份，該公司宣布，將分拆無(wú)線和有線電視業(yè)務(wù)，5年后該公司不得不為自己尋找買(mǎi)家。
這個(gè)故事背后的寓意顯而易見(jiàn)：美國(guó)電話電報(bào)公司花了大量時(shí)間和精力，制定了一套強(qiáng)大的理論，就像迪士尼公司的理論，具體到整合后的資產(chǎn)如何創(chuàng)造價(jià)值。但公司分拆后的第一套理論未能明確指出，公司如何把所謂的管理能力逐一應(yīng)用到新資產(chǎn)上去。它缺乏內(nèi)部視角和交叉視角，更不要說(shuō)前瞻性視角了。該公司的第二套理論同樣漏洞百出：它具備前瞻性視角，但是由于這一理念已經(jīng)廣為大家所接受，因此無(wú)法帶來(lái)獨(dú)特的交叉視角。
理論讓公司慧眼識(shí)珠
當(dāng)從事并購(gòu)交易時(shí)，一套設(shè)計(jì)精良的公司理論才會(huì)顯示出其真正的力量。在市場(chǎng)上，價(jià)值創(chuàng)造總是落腳在最終支付的價(jià)格上，并且一套好的公司理論能讓收購(gòu)方以較低對(duì)價(jià)找到令它情有獨(dú)鐘的東西。
米塔爾鋼鐵公司(Mittal Steel) 就是一個(gè)很好的例子。從1976年創(chuàng)立伊始到1989年，它只是印度尼西亞的一家小型鋼鐵廠，但它開(kāi)發(fā)出一種新技術(shù)，直接還原鐵技術(shù)（DRI），為小冶煉廠提供高質(zhì)量的廢鐵替代品。
隨著印尼經(jīng)濟(jì)的騰飛，一躍成為亞洲四小虎之一，米塔爾鋼鐵也不斷成長(zhǎng)。但是直到1989年，該公司才進(jìn)行了首次重大擴(kuò)張，從特立尼達(dá)和多巴哥政府手中收購(gòu)了一家陷入困境的鋼鐵廠。這家工廠的開(kāi)工率只有四分之一，每周虧損100萬(wàn)美元。米塔爾鋼鐵迅速采取行動(dòng)，通過(guò)轉(zhuǎn)移知識(shí)、部署DRI技術(shù)、促銷等手段，令該工廠起死回生。在接下來(lái)的15年中，該公司又陸續(xù)進(jìn)行了一連串的收購(gòu)交易，主要集中于前蘇聯(lián)陣營(yíng)國(guó)家，結(jié)果證明，每筆交易都是一座金礦。
一套清晰、簡(jiǎn)單的公司理論指導(dǎo)著這一收購(gòu)項(xiàng)目：米塔爾鋼鐵知道如何從從管理不善的國(guó)有鋼鐵廠中創(chuàng)造價(jià)值，這些工廠多位于發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體，那里的市場(chǎng)需求十分旺盛。而其他許多鋼鐵公司都把精力放在了改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)上，進(jìn)行這類資產(chǎn)收購(gòu)是難以想象的，尤其是那些擁有綜合技術(shù)和大量鐵礦石儲(chǔ)備的公司，因此米塔爾鋼鐵可以獨(dú)享這塊蛋糕。
米塔爾鋼鐵的內(nèi)部視角在于，它相信自己有能力讓老國(guó)企重新煥發(fā)生機(jī)。它的前瞻性在于，當(dāng)看到新興經(jīng)濟(jì)體日益強(qiáng)勁的鋼鐵需求之后，先人一步看到鐵礦石資產(chǎn)的價(jià)值，以及行業(yè)整合帶來(lái)的益處。它的交叉視角在于，能夠識(shí)別出哪類資產(chǎn)是公司的用武之地。
到2004年，米塔爾鋼鐵一躍成為世界規(guī)模最大、成本最低的鋼鐵廠。公司所有人拉克希米·尼沃斯·米塔爾（Lakshmi Niwas Mittal）目前是世界最富有的人之一。這一成功來(lái)自其公司理論，它就像一幅藏寶圖，能不斷發(fā)現(xiàn)對(duì)米塔爾鋼鐵獨(dú)具價(jià)值的資產(chǎn)。
正如學(xué)術(shù)理論促使科學(xué)家實(shí)現(xiàn)知識(shí)上的突破一樣，公司理論是那些創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略行動(dòng)之本。它們?yōu)楣具M(jìn)入未知領(lǐng)域提供必要的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，能指導(dǎo)人們選擇戰(zhàn)略。更好的理論會(huì)帶來(lái)更好的選擇。只有為你的公司武裝上一套設(shè)計(jì)精良的公司理論，企業(yè)的價(jià)值探索之旅才不會(huì)那么盲目。
