德魯克很早就提出，一個組織要想取得真正意義上的成功，就必須擁有一套自己的事業理論。一個沒有事業理論的企業是一個沒有靈魂的企業。這一“事業理論”指的是企業家和管理者必須想清楚：我們的事業是什么，將是什么，應該是什么？為此又要慮及企業的外部環境、自身使命及為達成使命所必須的核心競爭力。
所謂本立則道生，道正則術通。管理是具有內部層次的。舉個例子，最近隨著美劇《紙牌屋》的大熱，幕后推手Netflix公司也倍受關注，人們稱贊其內部管理是對傳統HR模式的一次顛覆。但是作為頂層設計者、前首席人才官，帕蒂·麥考德也談得非常清楚，正是因為Netflix處在一個創新為主的市場，才需要“自由與責任”的文化，才需要以相應的獎懲制度體現和支撐價值觀，如“情境管理而非掌控管理”、“緊密一致又松耦合的團隊”、“支付市場最高工資”。也就是說，技術是一種選擇，而選擇基于假設。
華為價值評價體系同樣如此，它并非一套技術，更體現了其背后的管理哲學和成長邏輯。就像英國著名管理學家K·霍森所說的，“倘若哲學家不能成為管理者，那么管理者必須成為哲學家”。以我之見，華為價值評價體系至少具有以下四個基本假設，這體現為華為的道；而解決了“道”的問題，“術”的問題往往是勢如破竹。
第一，經營層面，華為堅定地認為，企業的本質是一個功利組織，而持續地追求利益，是企業可持續發展的第一推動力，是企業創立、成長和發展的內在基因。
在這方面，華為將經營與管理區分開，將經營問題回歸到樸素的商業邏輯，一切聚焦于功利，所謂“在商言商”。更直白地說，“最無恥的企業是持續虧損的企業，最失敗的企業家是長期為企業帶來赤字的企業家，不能賺錢的企業是被異化了的企業”。
這很可能與華為的民營背景和所處的通信行業有關。這家企業甫一入場，就直接面對自由競爭的市場經濟，而市場經濟不相信眼淚，不同情弱者，其堅守的唯一規則就是優勝劣汰。在市場經濟的叢林中，領地是有限的。當一家企業做大以后，它就會侵占其他企業的領地。所以當市場容量達到一定程度時，企業要生存，就必須具備一種狼性。
華為崇尚狼性，鼓勵狼性。這種狼性被概括為三點：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗意識。時至今日，盡管早已聲名顯赫，但華為所倡導的核心價值觀仍然是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。有人問任正非，華為為什么會成功？任正非說，不喝咖啡，把喝咖啡的時間用在奮斗上，這就是華為。
第二，管理層面，華為始終堅持“以奮斗者為本”，提倡高績效導向的企業文化，切實踐行各盡所能、按勞分配、多勞多得的基本常識。
企業靠什么實現對利益的追求？要回答這個問題，我們仍要回到由內而外的邏輯。企業應該依靠內部管理的能力，以企業內部的“功力”，求外部市場的“利益”。就像任正非所說的，“以內部規則的確定性應對外部的不確定性”。亦如德魯克所言，“管理是為了組織的績效而存在，是使一個機構能夠產生外部績效的工具”。
企業間的生存競爭，本質是效率的競爭。唯有高效率，才能降低單位產品的成本，產品才具有價格上的相對優勢，才能夠搶先于競爭對手獲取滿足客戶需求的機會，企業才會有足夠的生存空間。效率的競爭永遠是市場競爭的主旋律。
歸根結底，企業面臨的核心命題主要就是三個：企業富有前途，工作富有效率，員工富有成就。但效率（或稱績效）永遠是問題的關鍵和核心。工作的高績效決定了公司的前途，公司的前途保障了員工的成就。問題就這么簡單。
因此，華為毫不猶豫地主張“高績效文化”，主張“以事為本”，而非空泛地“以人為本”，從而回歸了管理的常識——管理只對績效負責。在功勞與苦勞之間選擇功勞，因為只有功勞才會產生績效；在能力與態度之間選擇能力，態度必須轉化為能力才會產生績效；在才干與品德之間選擇才干，品德需要轉化為才干才會產生績效。否則，管理起來就會拎不清。
正是因為“以事為本”，華為認為，人才必須是那些能夠為企業創造價值的人，而學歷/職稱/ 經驗等與一個人的價值創造沒有直接的聯系。華為人自己也會說一句話，“無論你是博士還是碩士，到了華為學歷清零”。
正是因為“以事為本”，華為選擇了“職能工資制度”，激活人才，對奮斗者給予充分尊重。這一制度為那些持續給公司做出貢獻的人提供機遇與回報，弘揚正能量，“不讓雷鋒吃虧”；為長期不為公司創造價值的人做出約束，抑制負能量。由此，華為確立了公平公正的組織機制，干部能上能下、工資能高能低、員工能進能出，令組織富有活力。
正是因為“以事為本”，華為強化了自身的狼性，做出這樣的規定：①完不成績效承諾的主管降職或免職；②副職不能晉升為正職，這就把副手跟主管捆在一起，肩并肩戰斗；③ 一個部門所有員工都不能加薪，這又把員工綁在一條船上；④ 本部門調出的員工降職使用，因此沒有退路。所以，人造就制度，制度造就人，狼性是管出來的。
但就是這樣的華為，2012年創造了154億元的凈利潤，給員工發了125.7億元獎金，發錢發到手軟。由此觀之，華為是把“以人為本”作為結果，“以人為本”是對那些富有責任感的、創造高績效的人才的重視，而非前提。
第三，制度層面，華為力求做到系統的內部自洽，條分縷析，論證縝密，構建起職位描述、任職資格、績效考核、素質模型、勞動態度評估等五大子系統。
按照普拉哈拉德等人的觀點，核心競爭力指的是“在組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。
也就是說，知識和技能不是核心競爭力，只有那些能起到協調與整合作用的知識和技能才是真正的核心競爭力。于是可知，企業中的一個關鍵命題就是，如何能夠將每一位員工的知識和技能通過有效的管理協調與整合起來。企業的效率不在于人才的單點效率，而在于組織的系統效率。因此，一套有效的人員管理機制就是企業的核心競爭力。
在華為，這套機制被稱為人力資源價值鏈管理，即價值創造體系、價值評價體系、價值分配體系，以及這三者之間的有機結合及良性循環。其中最重要的就是價值評價體系，以此對貢獻做出承認、為分配提供依據。可以說，缺乏科學的價值評價體系，正是中國許多企業在人力資源管理方面存在的通病，它導致企業在價值鏈管理中的扭曲。
華為的經驗是，首先“人”、“崗”分離，對崗位本身進行評價，建立起職位描述和職位評價體系，以制度的方式確定不同職位的職責和價值貢獻度；其次，在職位描述中增加所需要的任職資格、能力素質和基本經驗等條件，然后對人進行評價，把職位要求與資格、能力等結合，即我們常說的“人崗匹配”；再次，把人配置到了相應的位置上之后，再來看事，即評價人的態度、績效等。而所有的評價結果都與薪酬掛鉤，其對應關系是：以職位價值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定獎金；關鍵績效考核指標與戰略分解相一致，勞動態度評估與文化、價值觀相一致。
值得一提的是，華為對素質模型的使用非常謹慎，小心地避開了常見的誤區。不少企業將素質模型用于培訓、考核，甚至與薪酬掛鉤。但實際上，素質模型本身關注的是潛在能力、保有能力，而非發揮能力，高素質不等于高績效；同時，素質模型背后的一整套完整理論，起源于公共組織中外交官的選拔，而對于如何在企業中與人力資源管理體系對接，如何在營利性組織中有效地發揮作用等問題，其理論并沒有給出可操作性方案。因此，華為主要將其用于招聘，同時也納入任職資格體系。而任職資格除了具有素質模型的基本要素外，還包括知識、經驗、技能、行為，由此與素質模型做出區分。
總結而言，華為價值評價的三個主要組成部分是：職位描述體系、任職資格體系、績效衡量體系。這些體系皆來自國外，分別取自Hay Group、NVQ（NationalVocationalQualification）、以及IBM公司的PBC（Personal Business Commitment）考核，都不是華為的獨創。但華為最大的創新是把這三者融合到自己的體系中，與報酬相結合，形成一套內部自洽的管理邏輯。
第四，文化層面，華為能夠始終做到鑒往知來、反躬自問，充分尊重企業歷史所留存下來的公理。與自身文化土壤相適應，是華為價值評價體系能夠落地生根、枝繁葉茂的根本原因。
什么是文化？一個企業的文化源于公理，這一公理統一于自身歷史、發展戰略，因此不言而喻、不證自明，由此確立起組織內部的合法性標準，用以指導規范、明確原則、建立秩序、塑造行為，使組織成員自然而然地趨向于組織使命，使企業規模與邊界不斷放大，使企業持續健康生長。
哈佛大學埃德加·沙因教授認為，企業文化是“由一些被認為是理所當然的基本假設所構成的范式。這些假設是某個團體在探索解決外部適應問題和內部整合問題的過程中所發現、創造和形成的”。也就是說，企業文化是對企業成功的經營管理實踐的提煉與總結，而不是外在的借鑒與引進，對于一家企業來說，其文化一定要具有原創性。
以此觀之，華為價值評價體系之所以能夠行之有效，仍然要回到文化命題。這套體系最初源于《華為公司基本法》，而《基本法》是對過去的全方位反思。按照任正非的說法，通過《基本法》，“華為要把朦朧的文化變成制度性的文化”，“如果說企業文化是公司的精髓，那么《基本法》就是企業文化的精髓”。
《基本法》的真正價值，體現在其制訂過程，而非文本。這種對發展歷程的回望與反思，本身就是企業文化的培育和認同過程。用華為自己的說法，“基本法真正誕生的那一天，也許是它完成了歷史使命之時，因為《基本法》已經溶入了華為人的血脈”。
但是耐人尋味的是，《基本法》頒布的前后，恰恰是華為歷史上發展最快的五年。從1995 年底至2000年前后，華為的復合增長率高達70%。無獨有偶，2005年上半年，華為經過重新梳理，提出了新的核心價值觀體系，此后兩年，又迎來年均40%的高增長。
華為最終能活得多久、長到多大，答案也許只有它自己知道。
