今天的中國,誰也無法否認“媒體監管”的作用。今年的“3·15”剛剛過去，一些被媒體曝光的企業又陷入到品牌危機中。此時，我們不禁要問，這些企業為什么會曝光在晚會上，是什么造成了他們如此被動的局面？如果他們早一些提高警惕，早一點察覺，他們會遭遇今天的夢魘嗎？
企業應該運用行之有效的預警機制，在危機尚未爆發或危機發生的第一時間，在特別行動隊的領導下做出及時響應。一般來講,企業
危機管理
，從管理人開始，用制度管理的方式調動全員的力量。危機管理將企業的員工分為4個層次，第1個層次是董事會；第2層是
企業管理
團隊，即C級
經理人
；第3層是專業執行團隊，即生產、業務和職能部門主管；第4層是普通員工。每個層面具備不同的職能，共同構成企業針對危機的預防能力、控制能力、處理能力和恢復能力。
危機管理的4個能力
預防能力，尚在危機控制階段，即危機生命周期的第一、第二階段。主要是通過環境分析、團隊建設、宣貫和演練，讓企業具備應對危機的潛在能力；縮減能力，即危機控制，通過風險評估和風險管理，讓企業具備控制和縮減危機的能力和資源；反應能力，即在危機處理階段，好比危機爆發時，迅速和準確地確認危機的威脅，識別危機的級別和破壞力；恢復能力，主要指形象和聲譽的恢復上，通過內外部溝通，推出新管理措施等逐步恢復聲譽，力求化危為機。
在此，我們首先做的事情，是建立一支危機管理團隊，由公司的管理層加上企業生產/服務、技術、
銷售
、
人力資源
，公共關系和法務的主管組成。這里有兩個關鍵人物，一個是CEO，另一個是公關主管，他們是召集人，抑或是新聞發言人。而生產和業務主管則是在執行層面最主要的人物。
確定好了人，我們再來講預警系統的運行機制。在前篇文章中介紹了，我們把預警系統具體落實為3個等級，即根據危機或者事件影響的嚴重程度，分別用3種顏色標明，以易于企業工作人員掌握。從輕到重先后出場的是黃色、橙色和紅色。
黃色危機，在黃色危機發生時，生產業務主管要第一時間進行妥善處理并在危機爆發的24小時之內向企業管理層和危機管理小組通報；橙色危機：在橙色危機爆發后，生產業務主管要第一時間即不遲于6小時向企業管理層通報。危機管理團隊就位，開始指導危機處理；生產業務主管須做出指示，并要求所有員工在新聞發言人制度下統一口徑，引導質詢；具體到針對媒體，由
企業公關
部處理；針對周邊居民，在處理完善后，將結果向居民通報；針對事故家屬，則需要全程溝通。
至于到了紅色危機，生產業務主管要在最遲不超過3小時的時間內向企業管理層報告，并通過企業主要領導向政府主管部門匯報；企業危機管理團隊立即就位，啟動企業危機處理預案并宣布該項目進入“緊急狀態”，新聞發言人籌備新聞發布會，在政府主管部門指導下，定期對外進行事故情況發布。這里我們所說的生產業務主管，當企業生產單位很分散時，基本上這個生產業務主管就是該企業在當地的最高經理人了。
這是企業聞風而動所必須做出的反應。至于怎樣定義3種危機等級，對于生產企業我們有翔實的規范，具體到生產操作的程序。一般講，黃色預警是指影響范圍小，媒體尚未介入的事件；橙色預警是出現涉及人員傷亡、行業媒體或地方媒體開始介入的階段；紅色預警則發生在較大的事故，事件擴散較快，已經引起大眾媒體、網絡媒體和電視廣播媒體的介入之時。
這些方式方法都是我們曾經對具體的企業進行幾個月的深入調研、走訪之后，根據實際情況制定的。我們的危機處理原則是：第一，要求快速反應，控制局面，防止事件擴散升級；第二，承擔責任：公共利益至上，即把公眾利益置于首位，企業利益服從首位利益；企業尊重公眾情感和預期，其態度決定公眾情感的變化和預期，在這個階段，工作重心是要建立相互之間的信任，力求取得公眾的信任，讓他們相信，企業采取的任何行動均出于對公眾的高度負責；第三，真誠溝通：企業要有誠意，快速、透明就代表了這種誠意；企業是誠懇的，不回避問題，不推卸責任；企業是誠實的，有錯誤可以原諒，但是說謊則是不可原諒的；第四是，企業要統籌全局、分層部署、措施有力、合縱連橫、統一口徑，力求在危機處理上標本兼治；第五是權威證實，即讓意見領袖、專家來講話，避免自說自話，無法取得考證；第六是采用隔離原則，即預測潛在危機，隔離危機主體，采取防范措施，避免次生災害的發生。
運行新聞發言人制度
在危機發生的當口，我們前邊講到的新聞發言人制度，開始運行。我們建議CEO或者指定的副總裁擔任企業的新聞發言人，而各地生產部門的主管擔任新聞發言人，則是由CEO指定。無論CEO或者是分散的生產業務主管，均需經過嚴格的新聞發言人學習
，作為企業在危機中的唯一對外傳播出口。新聞發言人負責接受采訪，對外報告危機處理的情況，闡明企業的立場，澄清事實，力求消除公眾的疑慮，消除危機，恢復聲譽。當黃色和紅色預警發生時，新聞發言人必須定期進行對外發布。
此時，我們需要強調輿情監測系統的重要性。該系統的作用是監控輿情，捕捉輿情信息；掌握客觀事實，形成權威信源；分析輿情走勢，判斷社會影響；提出總體方案，確保協調有序；組織輿論傳播，實施輿論導向；評價處理效果，積極反饋調整；并進行案例總結，吸取經驗教訓。這是整個預警系統的重要組成部分。俗話說：知己知彼，百戰不殆。在信息社會，輿情監測通過互聯網，更加容易實現。一方面，新媒體給我們帶來了方便，同時，也帶來了傳播快以及自媒體發布難于控制的復雜局面，所以，更加需要實時進行企業的輿情監測，力求將事故或者事件消滅在萌芽之中。
比如，今年的“3·15”晚會曝光了大眾汽車公司涉及DSG變速箱行駛中動力消失的問題。目前，大眾旗下很多車型使用了這種變速器，邁騰、速騰、途安、朗逸、昊銳、明銳等多個品牌都有采用的7擋DSG變速器的車型。
任何危機在爆發前都會呈現不少征兆。自2009～2012年的4年時間里，質監局收到幾萬宗汽車投訴，其中DSG問題最引人關注。為此，2013年3·15前，質檢總局重點對動力中斷問題開展了缺陷調查，先后征集故障信息1萬余條，回訪用戶3000多名，開展現場調查12次，并對掌握的DSG故障事件進行缺陷工程分析，組織專家論證7次，基本認定DSG變速器存有缺陷，導致動力中斷，因而會產生安全隱患。
如此興師動眾的調研，難道大眾汽車公司會毫無知覺嗎？如果大眾汽車早一點重視輿情監測，早一點解決這個問題，主動及時地召回缺陷零部件，它會有今天這樣的被動局面嗎？
