捷徑一：引進 職業 經理人

 

    中小企業進入高速發展期之后，經營與管理的協調問題開始出現。這時企業不能僅看重經營而忽視管理，要學會兩條腿走路：經營與管理并重。因為絕大多數企業都不會忽視經營，所以我們要強調的是管理，要強調有針對性地引進管理人才。

 

    所謂管理人才是指那些不僅知道該做什么，而且還知道為什么做的人，而這些人是需要受過專業訓練的。一般說來，不經過專業訓練也可能成為經營人才，但是基本上不會成為管理人才，因為經營可以靠天賦、靠努力，但是管理要靠專業知識和經驗。

 

    管理人才應該具備以下特征：首先，他要知道如何帶隊伍，即培養下屬人才。衡量管理人才的標準之一，就是看他帶的團隊是否能干。其次，管理人才要在工作中逐步建立標準化的流程、方法、工具、行為準則，讓他個人的知識變成團隊的集體智慧。再次，管理人才最典型的特征就是知道如何分配"管人與管事"的時間，而不是僅會自己"做事"。最后，管理人才要會做計劃、做預算，能充分利用并整合現有的資源，知道如何把握好各項工作的優先級和順序，按照預算交出一份合格的成績單。

 

    創業階段需要的人才與發展階段需要的人才是不一樣的。對于那些參與創業的核心團隊成員來說，他們大多是"打天下"的人才。他們有獨到的見解與思路，通常都很有戰斗力，能攻城掠池。但是，讓這些"殺傷力"很強的人守城就可能出問題，因為他們不喜歡制度的約束，不喜歡太多的規矩，喜歡隨心所欲，跟著感覺走，不愿意按照規定的流程、標準化的工具或者方法去做事情，而這一切正是發展中的企業所必須遵循的規矩。在這種情況下，只有通過引入受過專業訓練的，愿意按照游戲規則行事的職業經理人來解決企業健康發展的問題。

 

    捷徑二：引進管理咨詢顧問

 

    目前國內最紅火的咨詢公司其實并不是真正意義上的"管理"咨詢公司，大多數都是"經營"策劃公司，是具中國特色的"另類"咨詢公司。因為國內很多企業對市場經濟還很陌生，無法按照市場經濟的游戲規則經營企業，更沒有以市場為導向的理念。這是中國的國情，而這種特殊的國情造就了一大批策劃人和策劃公司。這種方式只能起到短期的效果，即使把某個產品賣火了，即使企業的知名度上去了，即使企業賺了大錢，但是如果僅僅滿足于此，企業早晚有一天要出大事。

 

    所以那些偶然成功的企業在淘到了"第一桶金"之后一定要認識到企業今后的健康發展要靠健全的管理體系，千萬不可重經營輕管理，等企業出了問題再找管理咨詢公司就來不及了，因為再有實力的管理咨詢公司面對奄奄一息的企業也無能為力。管理咨詢公司更像保健醫生，而不是外科醫生，不可能提供迅速致富的方法，而是側重于 企業管理 水平的提高，調理企業的內部運行機制，理順各種關系，使企業的運作更順暢。

 

    一旦管理相對落后的企業在經營上出現問題，甚至開始走下坡路，想二次創業就難了，因為員工的激情和信心都沒有了，況且企業已經不是當初的規模，不是那么容易管理了。因此，中小企業在經營狀況良好的時候就要把各個方面的管理體系逐步建立起來，形成完善的監督約束機制和人員激勵機制，盡快從成功到成熟。而要做到這些，靠企業自己的管理團隊往往是很難實現的，最省力的方式就是通過外部的管理咨詢顧問來解決問題，從而奠定企業健康發展的基礎。通過引進專業的管理咨詢公司來提高企業的管理水平。通過管理咨詢公司，可以把第一次創業成功的經驗總結歸納出來，上升到理論的層次，使其具有可重復性。這樣，后來人才能踩著巨人的肩膀往上爬，延續企業過去的成功。

 

    捷徑三：引進專業人士

 

    對于中小企業來說，靠自己去培養專業人才是非常困難的。為了加快人才培養速度，提高專業人才的素質，就要用高薪招聘優秀的專業人才，或者用外協的方式租賃專業人才，讓各類專才為我所用。

 

    豐田汽車的雷克薩斯是其高端品牌，代表了日本汽車的最高水平。但是，多年來，它的設計師并不是豐田自己培養的日本人，而是從歐洲請來的高手。因為，日本人知道，靠他們自己的人才設計不出這樣的產品來。

 

    同樣，在國內也有很多企業已經認識到了請"外援"的重要性，并取得了可喜的成果。比如：為了在技術創新領域實現突破，海信從日本知名家電企業請來了技術研發人員，從而擺脫了中國家電業多年來靠抄襲、模仿度日的老路。現在，海信已經擁有了多項自主知識產權，掌握了許多家電制造的核心技術。

 

    也許大家會說，它們都是大企業，有錢請得起專業人才，對于中小企業來說可能負擔不起。其實不然，只要思路改變了，自然能找到出路。貓王家具是一家以設計生產富有差異化個性家具的中小民營企業，在國內家具業普遍抄襲、復制、模仿的大環境中，它為了實現質的突破，每年都花巨資請德國著名設計師進行產品設計，從而暢銷市場。

 

    捷徑四：復制優秀企業的管理制度

 

    與抄襲、復制其它企業的產品不同，我認為中小企業在制度上可以借鑒甚至復制成功企業的做法，在管理上可以借鑒或者復制優秀企業的體系，沒有必要從頭來。既然別人花了幾十年的時間已經總結歸納出了一些成功的經驗，我們拿過來用就行了，只需要根據本行業、本企業的特征做些微調即可。所以中小企業應當樹立這樣一個觀念，那就是在制度上、管理上復制，在產品上創新。在制度上、管理上復制是最聰明的做法，既不存在知識產權的問題，還可以少走彎路。

 

    在這方面，萬科是一個非常成功的范例，因為它很會借鑒吸收優秀跨國公司的成功經驗，從而管理水平在國內企業中也遙遙領先。在過去一年中，萬科購買了惠普商學院的全部 管理學習 課程，再一次對管理人員進行全面輪訓。這種系統地學習 和不斷學習的精神在國內其它企業還比較少見。

 

    另外一個典型的例子是華為，它也是通過借鑒學習來迅速提高企業的管理水平的。華為不惜花巨資請國外的專家來幫助做項目，針對自己相對落后的環節開展工作，把做項目當作是員工學習 的一種途徑。盡管咨詢費用很高，但是華為通過做項目培養了人才，掌握了工作的技能、做事的流程、方法和技巧。據我所知，華為的員工出國參加技術或管理學習 時從來不惦記著去玩，而是千方百計地去挖掘國外企業的先進管理經驗和先進技術開發手段，希望把"真經"取到手，這種學習精神實在令人敬佩。