比如怎么跟上司說話，怎么跟下屬說話，說話要注意哪些技巧等這些技術層面的問題？

 

    當然，人與人之間的交往，愉快與不愉快常存于細節，很少會發生太大的沖突，反倒是這些看似無關緊要的細節，日積月累造成了大的溝通溝壑。

 

    前幾日晚間臨睡前隨手翻了翻智光大師論婚姻的書，書中他說道，現實生活中，摧毀幸福婚姻的絕大多數都是生活中的小細節，小到不足掛齒的小細節，但就是這些小細節，小摩擦，最后卻導致婚姻走向失敗。

 

    他于是勸誡我們，獲取幸福婚姻，夫妻雙方都要懂得妥協，婚姻生活本就是一個修行的過程，一個不斷自我反省的過程。

 

    于生活如此，對于一個組織來說，溝通中存有障礙，特別是在某些業務流程中重復出現溝通障礙時，卻很可能與當事人的溝通技術關系并不太大。

 

    因為不是細節的問題，而是結構的問題。

 

    對于占據絕對數量的中小型民營企業來說，人才，特別是關鍵崗位的關鍵人才難以覓尋，是老板們的共同苦楚。

 

    關于這類人才，老板們除了對他們的管理技術、專業水平有不低的期望以外，更是期盼彼此價值觀一致、理念一致，希望人才們能安下心來與老板風雨同舟共創事業，可這又談何容易？

 

    于是，老板們對他們認為重要的，好不容易得到的人才，常會有意無意的遷就、妥協，甚至偏失組織設計的基本原則。

 

    在國內，“點子公司”曾風靡一時，當然在歷經慘痛的教訓后，這類公司目前在市場上的生存空間已越來越小。

 

    但在人們的潛意識里，還是希望能“一招鮮吃遍天”，或者靠“能人”奪天下的。

 

    因為這么做“簡單”啊。

 

    以至于一些目前營業額不低的企業，在行業內也數得上的企業，從創業最初到如今日子過的比較舒坦了，企業的根基仍是源于老板本人，或組織里某幾個能人的“高超”能耐。

 

    可想而知，這類企業的經營風險該有多高。

 

    因此，常見某某公司因為某某人的“反水”，公司業績一瀉千里，甚至面臨倒閉的窘境；

 

    抑或某某公司的老板個人出了什么狀況，企業的命運也隨之大走下坡路的境遇。

 

    對于這些企業來說，內部問題自是不少，解決之道也不可能一蹴而就。

 

    他們的命運要么是蛻變，要么便是滅亡。

 

    對于這部分企業，僅從組織結構設計的角度來分析，很容易見到的一個情形便是：

 

    某些職務是為某個人而設計的，而不是為某項任務而設計的。

 

    組織中因為有某個具鮮明個人風格的人的存在，便派生了某個職務，至于這個職務是否具有連續性，人們是否可以互相繼承，決策者們大多不屑或懶于考慮。

 

    決策者們此時思量的是，目前過得去就行，眼前有錢賺就先做好眼前的事。

 

    殊不知，這種因人而設的組織結構，管理成本是相當高的。

 

    正如德魯克所說，

 

    “組織結構必須是不具人格的，以任務為中心的，否則就不可能有連續性，也不可能使人們互相繼承。

 

    如果職務是為某個人而設計，而不是為某項任務而設計，那么擔任這一職務的人發生變化時，就需要重新設計這項職務。

 

    但是，正如有經驗的管理人員所了解的，不可能只對一項職務進行重新設計。

 

    這里存在著一種真正的‘多米諾骨牌反應’——真正的連鎖反應。

 

    對一項職務進行重新設計，常常意味著要對幾十種職務進行重新設計，調動有關的人員，‘驚動’每一個人。“

 

    在不少組織里，也常是源于這些在管理“結構”上，而非僅“技術”層面的錯誤決策，大大提升了組織的管理成本，無端增添了不少內部溝通、協調的工作量。

 

    對于組織結構設計，德魯克說，

 

    “在設計管理職務或選拔擔任該項職務的人選時，始終不應把‘風格’作為一個考慮條件。

 

    管理職務的唯一條件和任職者的唯一檢驗，就是 績效 。“

 

    做企業是戰戰兢兢，如履薄冰，經營風險無處不在。

 

    想要“簡單”的“解決”某個問題，最后常常要付出不小的代價。

 

    于企業而言，建立在核心競爭力之上的成長，才有可能將組織帶入良性循環的經營之道，任何權宜之際都很難從本源上解決問題，這個坎最后還是要面對的。