在經銷商的管理過程中，普遍存在著部分經銷商完成不了公司的 銷售 任務，不積極配合公司的工作，達不到公司各種指標的要求等這些問題。所以公司往往對部分經銷商感到不滿。在處理這些問題上，公司往往會采取一些諸如價格政策、獎賞、津貼等積極的措施來進行激勵;如果這些還不奏效的話，就會采取諸如挑剔批評、減少其利潤或減少服務、威脅甚至中止合作等消極手段來進行懲罰。但是這些應激式的反應手段往往起不到良好的效果，甚至會導致出現更復雜的局面。

　　如果公司站在經銷商的角度來看待這些問題，就變得很容易理解。

　　第一、經銷商是一個獨立的、以實現自己的目標為最高職能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的市場 營銷 機構;而不是公司雇傭的銷售鏈中的一環。公司的政策和要求要是符合他的利益的，他就會積極地去執行;要是對他沒有利益的，他就不會積極去執行。

　　第二、經銷商首先是根據市場的需求來進行營銷活動，然后再顧及到公司的要求。經銷商積極賣的產品一定是顧客愿意買的產品，而不是公司要他賣的產品。

　　第三、經銷商不是僅僅經營一個公司的產品。所以他不能把所有的資源和精力放在一邊。

　　第四、經銷商的資源、實力和經營管理能力有限。所以他有一些行為會達不到公司的要求。

　　當我們站在經銷商的角度來考慮這些問題的時候，我們就會積極地去尋找更好的解決方法，同時我們也會得到更有效管理思路。

　　在公司與經銷商的關系中，存在很多潛伏的矛盾點，這就使公司與經銷商的關系變得復雜起來。在公司看來，公司是給經銷商提供了賺錢的機會，所以公司會從自己的需要出發去要求經銷商;而在經銷商看來，公司是利用他銷售產品，而且把產品賣給了他。所以經銷商會從自己的需要出發去跟公司抗爭。因此，公司跟經銷商兩條力量線往往不能形成合力線而作用于市場，公司跟經銷商雙方的營銷力量就在這個過程中此消彼長。這就必然會使雙方的市場營銷效率大打折扣。不僅造成了雙方資源的浪費，而且雙方的目標也就難以實現。

　　那么這就要求必須有一個模式來使公司與經銷商兩條力量線形成合力線而作用于市場。使原來經銷商認為他能賺錢的原因是因為跟公司抗爭的結果;變成現在經銷商認為他能賺錢的原因是因為跟著公司而努力的結果。

　　公司應該擔任起規則標準的制定和操控者這樣的一個角色。在一開始，公司就應該明確經銷商的責任， 績效 和獎懲標準;而且公司要能擔任起經銷商經營管理中“顧問”的職位。

　　第一、經銷商要從公司這里得到什么?經銷商要得到的利益主要有：利潤、貨式的搭配、經銷公司產品而帶來的客戶資源、經營公司產品能增強他企業的影響力、經營公司產品能削弱競爭對手的競爭力，公司能對他的經營管理有所幫助等;公司要從經銷商那里得到什么?經銷商是公司產品到達消費者手中的途徑，公司利用其來銷售產品，同時也把產品銷售給經銷商。公司要從經銷商那里得到的利益主要有：回款和融資、運輸和倉儲、產品的銷售、客戶的開拓、客戶的服務、品牌的展示、市場的推廣、市場信息的收集等。

　　公司能給予經銷商某些利益使經銷商愿意經營公司的產品，接下來公司就要把自己想從經銷商那里要得到的詳盡地明確出來。這些可以用一些具體的要求體現出來。比如付款方式、存貨水平、銷售配額、產品展示標準、客戶開拓標準、客戶服務標準、市場信息的發饋等。如果經銷商完成了這些要求，則給予什么獎勵;如果完成不了這些要求，則給予什么懲罰。這樣的話就可能避免很多不愉快的發生。

　　第二、公司要有一個專業的部門對經銷商的經營管理進行計劃、指導、協助和管理。跟經銷商共同計劃回款、存貨水平、市場開拓與管理、銷售學習 、廣告促銷等。公司是否能承擔起經銷商經營管理的顧問，公司能不能跟經銷商形成合力，就看這個部門對市場營銷是不是有真知灼見、是不是能有效地運作市場。所以要求這個部門的營銷人員要有較高的素質和市場操作能力。