創新管理的要點依然可傳承制度管理、情感管理而分為二類，一類是由管理的共性而來的五大要點：計劃、組織、指揮、協調、控制；一類是蘊含于五大要點之中的，貫穿于創新管理全程的核心理念：一反二合理。

    對于共有的計劃、組織、指揮、協調、控制要點，我想就計劃的必要性談點看法。

    成立于1902年，總部位于美國明尼蘇達州的3M公司，堪稱產品創新的典范。其獨一無二的價值觀認為，創新不是刻意得來的，無論誰有新的思想，不管那思想聽上去多么荒唐，我們都得聽聽。因而在3M公司幾乎任何新產品構想都可以接受。盡管他們是以噴漆工業為主，但從不排斥其他類別的新產品。只要新產品的構想能符合公司財務上的衡量標準，如銷售增長、利潤等。3M公司生產大到采礦設備，小到民用膠水等6萬多個產品，而且每年都有200多種的新產品誕生。HP的創始人休利特先生在被問到誰是他最為崇拜的模范公司時，不加思索地說：“3M公司。你永遠不知道他們下一步會推出什么，奇妙的是他們很可能自己也不知道下一步會推出什么。”

    3M公司除要求員工履行規章制度外，從不對員工的工作環境作出限制。尤其難能可貴的是，3M公司還專門規定每個員工有15%的時間可以用在自己選擇和主動提出的計劃或項目上，即時貼的發明就是極其成功的一例。有一天，即時貼的發明者席佛在教會唱歌時注意到，為了方便找到要唱的歌，唱歌者習慣把小紙條夾在要唱的地方當作記號，但稍不留神，紙條就飛到地板上，或掉進贊美詩歌本的夾縫中。他由此想到：“如果我在這些夾條上涂點黏膠，不就好了嗎？”他當即決定致力于這一新產品的創新。他把濃度不同的黏劑攪拌在一起后涂在紙上，但出來的產品并不怎么討人喜歡。關鍵時刻公司組成了研究小組，全力支持新產品的開發，幾經周折終于獲得了成功。

    3M公司在產品創新上的另一個被世人所津津樂道的地方是其對創新能手的制度激勵。譬如：約翰也許開始只是個生產一線的工程師，領取這一職級最高或最低的薪水。一旦他的產品打入市場后，就可提升為“產品工程師”；當產品每年的銷售總額達到100萬美元時，就是“具有充分資格”的產品，而這時他的職稱與支薪等級都有了重大的改變；等到該產品銷售額突破500萬大關的時候，他就可以做到整個產品系列的“工程技術經理”了：假如該項產品再進一步破了2000萬大關，就可升格為一個獨立的產品部門，他若是開發該產品的主要技術人員，這時就自然成為該部門的“工程經理”或是“研究發展主任了”。

    我之所以不惜筆墨地將3M公司的創新之道呈現出來，是因為它很容易使我們產生一個錯覺：企業對員工的創新不應加以事先的計劃管制，一切聽任員工去自由發揮，創新什么完全憑他們的興趣和機緣巧合說了算。的確，3M公司是這樣做的，并且取得了長期的成功。但是否由此就可以得出創新不需要計劃的論斷了呢？否！我們若稍加留神則不難發現，3M公司與其說是一家生產制造型公司，倒不如說她更像是一家風險投資公司，或者是一個新技術產業孵化基地。試看3M公司的創新重點主要是放在創新文化、創新環境的培育和創新能手的制度激勵上；放在千方百計地去點燃員工創新的激情、調動員工的創新積極性上。至于員工創什么樣的新，則不作過多的限制。只要符合公司有關的銷售、財務指標即可，就能被公司立項、投入生產和銷售。

如果有誰還能進一步從中脫穎而出，做大規模，達到獨立產品部門的設置門檻，公司將立馬給他搭建更加廣闊的舞臺。這與典型的風險投資手法不是大同小異嗎？所不同的只是風險投資不管員工的創新和創新成功后的生產銷售，而3M公司卻有效地將創新、風險投資、生產銷售融為一體。

    既然3M公司有著迥然不同于一般企業的創新機制，那她的創新之道就難以作為其他企業效法的榜樣。事實上，絕大多數企業都有著明確的市場定位和產品研發目標，同時，資源也是十分有限的。如果不能在事前對創新給予必要的計劃管制，僅僅是盲目地向3M公司學習，一切任由員工去天馬行空，那不但不能集中資源做重大的創新，而且也要因為缺少了3M公司特定的機制，帶來創新活動的效率低下和資源的極大浪費。所以，我主張在企業的創新上，特別是重大的技術、產品創新，或者在事關全局的管理變革上，一定要有事前的計劃管制，要始終堅持將計劃作為企業創新工作的第一步，有的放矢。至于通常的小改小革、合理化建議，雖不用詳細的計劃管制，但大略的方向性引導也必不可少。否則，一樣要廣種薄收，得不償失。

    有一點需要作特別指出：我們有關企業創新要進行事前的計劃管制的論斷不能和專業化經營劃上等號，尤其是從企業發展的長遠來講。專業化經營是將企業的業務限定在某一個行業的范圍內，不允許越雷池一步，而針對創新進行事前的計劃管制中雖然也包含了對創新方向的限制，但這種限制可以是一個行業也可以是幾個行業。即使是一個行業，仍存在一個時效的問題。這種計劃管制的時間只對被管理的特定的創新活動和特定的戰略規劃期有效，不是長期的、普遍適用的，更不是永遠的。

    對于蘊含于共有的五大要點之中的一反二合理理念，我繼續分別開來講。

    何為反？漢語言文學中用來形容創新的成語有革故鼎新、破舊立新、吐故納新、推陳出新、不破不立等，這里存在著一個顯而易見的共性，也就是所有的鼎新、立新、納新，都是建立在對故、對舊、對陳、對傳統的或革或破或吐或推之上，先有對故、對舊、對陳、對傳統的懷疑和批判，乃至徹底的否定，再有鼎新、立新、納新的空間。一切的故、舊、陳，固然不能說成是全盤皆錯，一無是處，至少那陳年的老酒、老醋之類還是越陳越香的，但若缺少了一顆對它們的懷疑和批判之心，視一切現存的、眼前的為完美無缺與永遠不朽，則肯定大錯特錯。世上沒有絕對的永恒的真理，任何事物都是一分為二的暫時的，都是矛盾的對立統一體，都能從它的對立面、反面、側面、另外的方面找到變革 創新的可能。所以，我們的反指的是反觀、反思、反問、反聽、反省、反常、換位思考、換個角度看問題、襟懷坦白的批評與自我批評、反駁、反其道而行之，而非反感、造反、謀反、反悔、反復無常。老子的“反聽之謂聰，內視之謂明，自勝之謂強”也有相近的意思，只有聽得進各種意見，包括反對自己的意見；只有主動地解剖自己，查找自己的不足；只有自己革自己的命，自己改掉自己的毛病的人，才能不斷地獲得新知和新生，才算得上真正的聰明和強者。

    反既是創新的起點，也是創新的手段。作為起點的反，貴在持之以恒。一次適時適當的反，只能產生一次成功的創新，誕生一個相對優勢的產品或一場效益顯著的管理變革。但一方面新產品、新管理并不會一蹴而就，至高無上，依然有反思、反觀、反問、反省的反面；另一方面市場競爭要求于企業的創新也是長期的、持之以恒的、無止境的。