常與一些企業家朋友接觸，在聽他們談創業經歷與發展設想時，不時會有企業家表達出這樣的看法――過去幾年（或幾十年），他們所在企業的經營規模總是以每年（或每5年、每10年等）翻X番（這個X為一個至少大于1的數字，如2、5、10不等），所以，未來一年（或5年、10年等），計劃在現有基礎上再翻X番。每當聽到這里，我在為這些企業家的豪情壯志所感染的同時，內心深處總會不由自主地生出一絲隱隱的擔憂?！　≡谂c這些企業家朋友交流時，我構想了這樣一個“挑擔”的寓言。

   這個寓言說的是，昔有愚人，頗有勇力，能挑150公斤的重擔。第一天，他試挑1公斤重的擔子，健步如飛；第二天，試挑10公斤的擔子，仍健步如飛；第三天，試挑100公斤的擔子，還是健步如飛。于是他覺得自己的力氣每日 增長10倍，所以第四天讓人給自己加上1000公斤的重量，結果硬是給壓垮了。

 　　“挑擔”寓言表明，從一個人在潛能充分發揮前，他所表現出來的能力增長，不能簡單地推論出其能力還能照樣增長。有些企業家認為自己企業的增長速度可以多年保持不變，從某種程度上就犯了類似以上愚人的認知錯誤。一個企業的發展受多種因素的影響，若將其中制約企業發展的關鍵因素所在環節稱為“瓶頸”，眾所周知，對于“瓶頸”在管理中有一個通俗的說法，叫做“木桶理論”，即一個桶壁由多塊長短不一的木板構成的木桶，其裝水的多少將由最短的一塊木板所決定。

 　　由“木桶理論”可引出這樣幾個推論：一是，企業發展必須關注“瓶頸”環節，即找到最短的一塊木板，只有加高了那塊木板才可增加木桶的盛水量。二是，如果錯誤地將某個“非瓶頸”環節看成是“瓶頸”，在這個環節上大量投入資源，并充分發揮該“非瓶頸”環節能力的作用，其結果不僅無助于企業整體效能的改善，而且還有可能造成其他相關環節“存貨”的增加。三是，企業發展的“瓶頸”環節是變化的，這正如將“木桶”中最短的一塊木板加高到一定程度，就有可能會使得原來次短的一塊木板變成新的最短木板，即成為新的“瓶頸”。此時，如果仍然將經過改善的原來的“最短”而現已不是最短的木板看作“瓶頸”，則在此環節投入越多，越有可能破壞企業各環節的能力平衡，結果造成的浪費也就越多。四是，如果將各部分能力看成是支撐整個企業管理運作的平臺，那么各部分能力的強弱失調，必將使得整個企業管理陷入混亂之中。

　　從“挑擔”寓言、管理“瓶頸”與“木桶理論”出發，再來看看本文開頭提及的企業規模翻X番之說，可見要做到這一點，必須具備這樣幾個條件：首先，市場需求潛力存在，能夠提供進一步發展的空間。第二，企業發展尚未達到潛能極限，特別是管理能力可以支撐規模擴張。第三，不會引發行業內企業或與行業新進入者之間的激烈競爭沖突。在這里，現實中最有可能遇到的是企業家個人的管理能力“瓶頸”。

 　　企業發展從小到大，要求企業家從沖鋒陷陣、直接領人做事，逐步轉化為授權激勵、讓人做事。另外，在此過程中，管理所涉及的“瓶頸”問題也在不斷變化，如：從開始的單一職能、單一業務、單區域滲透，到多職能、多業務、多區域協同，再到多環節、多主體、多部門的前后整合等。鑒于此，企業家在企業做大過程中，必須對自身潛能及其動態變化保持清醒的認識，特別是對那些從股市上一下子募集到許多資金的企業來說，其企業家原來玩的只是幾千萬元的錢，一下子要玩幾個億，是否玩得轉？俗話說：“最后一根稻草壓斷駱駝背”。小把戲能耍，大戲法不一定能變。對此，各企業在決定自己的未來發展目標時，必須要有充分的思想準備。