一、流程重組理論對管理理論與實踐的貢獻
工業時代的公司結構，以斯密的“勞動分工論”為理論基礎，把原本整體的企業組織與經營活動，分解成一個個的單位環節，這些環節職能不同、依次運轉、定時操作。相對于手工業時代與生產的技術含量低、市場需求小的時代條件相適應的“混沌的綜合”，有著完全不同的特征并表現出巨大的歷史進步。通過將勞動進行分工，對工作進行分解，工業時代的公司組織與經營活動由早期的“混沌的綜合”和手工生產，變為適應大眾需求、標準劃一的大規模生產，生產的效率大幅提高。這是由“混沌的綜合”走向“分解的精確”所產生的巨變和進步。與此相適應，工業時代的管理理論與方法便在“勞動分工”的技術平臺上被“格式化”，并隨著分工的精細而不斷地“升級”。由此形成管理理論的“計劃、執行、協調、控制”的運行模式。
然而，當歷年的車輪將工業時代的公司載入后工業時代或信息時代的運行軌道中時，已有的操作系統、技術平臺與現有的處理要求之間便顯露出種種的矛盾與沖突，建立在“勞動分工論”基礎上的當代公司在原有的操作系統上運行速度越來越慢，處理信息的能力越來越弱、兼容性越來越差。與此同時，變化著的環境又對公司的低成本運行、迅速反應的能力與良好的顧客服務提出越來越高的要求。在這樣的背景下，當代企業必然面臨變革 這一不可回避的選擇。
正是在這樣的背景下，哈默等人提出了適應后工業時代的新型管理理論——流程重組理論。
這一理論對現有管理理論的貢獻或不同之處在于：
1.整體觀。流程重組理論強調在分解基礎上的綜合，從整體上把握事務的面貌。這種綜合或整體與手工業時代的綜合或整體固然都是整體，但前者是“混沌的綜合”，而后者卻是“精確分析基礎上的綜合”，同是綜合，卻有完全不同的內涵。
2.顧客為中心。流程重組的整體觀強調為顧客服務的及時性、有效性、全面性，并以此為中心對企業的工作進行整合。
3．流程導向。流程重組理論要求企業不要把注意力放在既定部門范圍內的、狹義的操作和工作上，而要關注整個的業務流程。強調按自然順序而非人為的直線順序構成業務的流程。
4。建立在信息技術平臺上的管理運行系統。當代信息技術是流程重組的一個組成部分，因而是流程重組的“催化劑”。運用信息技術，可以建立新的管理平臺與操作系統，改善流程的運行方式進而改變管理者與工作人員的管理理念與行為方式。
5．強調人的作用。傳統的管理理論希望員工循規蹈矩、聽從支配。流程重組理論則是希望員工進行自我支配。因為公司的管理層既然把整個流程的責任交給流程執行小組，也就勢必授權給流程執行小組，以便后者能作出為完成任務所需要的決定。與此相應，組織的結合便會扁平化，衡量員工績效的重點也會由注重過程變為注重結果。
從管理實踐的角度看，由于企業間競爭的加劇、消費者需求的變化、信息技術的發展，企業都在思考怎樣面向市場的信息、面向客戶的需求來組織生產，這就催生了將企業的物流、資金流、信息流完全集成在一起的“企業資源計劃”，即ERP。目前，國際上的著名企業大都實施了ERP，國內不少企業也已或正在實施ERP。實踐證明，實施ERP的企業大都取得較好的效果。ERP作為一種現代企業管理的方式，它建立在流程重組的基礎上。沒有合理的業務流程便不會有成功的ERP。
今天，人們進一步發現，僅僅靠一個ERP只是把企業內部的價值鏈，即企業內部的采購、制造、銷售管理起來了。從面向市場面向競爭的角度看，一個只是把自己內部價值鏈管理好的企業未必具有持久的競爭力，而IT技術與手段的發展，則使企業的管理向上下兩端進行延伸有了可能。這就產生了企業全程價值鏈或企業全部供應鏈管理的管理思想。根據這一管理思想，企業的管理系統向上下兩端延伸，形成SCM(企業外部供應鏈)+ERP(企業內部資源計劃)+CRM(顧客關系管理)全程價值鏈管理系統。顧客關系管理系統(CRM)是面向客戶的管理。它把客戶的需求、訂單集成后，由企業資源計劃系統(ERP)來計劃 企業內部的生產計劃以及物料采購的計劃，甚至對特殊的訂單進行個性化的產品開發和設計。供應鏈管理系統(SCM)則根據生產的需要向上游供應商組織供貨。
面向市場、面向競爭、面向變化，企業為了培育自身的核心競爭力，必須對企業全程價值鏈或全程供應鏈進行有效地管理，讓企業的每一個環節都要對市場、競爭作出迅速的反應，讓每一個環節都要提升管理效果。全程價值鏈由一系列的流程構建起來，無論是全程價值鏈的整體管理，還是對過程全程價值鏈的流程的管理，都體現了流程管理的思想并同樣以流程重組為基礎。
二、流程重組理論在中國的實踐與問題
流程重組理論在90年代后期傳入中國后，迅即為學者們所關注。但它的傳播和影響還僅限于學術界的圈子中，當新的世紀向人們走來時，流程重組理論也從書齋走向了企業生活。或許，有人會疑惑，適應后工業社會或信息社會要求的流程重組理論在中國這樣一個發展中國家中有生存的空間嗎?在中國這塊市場經濟不太肥沃的土壤上，流程重組理論究竟是一種曇花一現的學術新論，還是承載企業避開風浪走向未來的諾亞方舟?
就目前業務流程的實施情況來看，存在這樣幾個認識上的誤區。
1．認為中國經濟基礎薄弱，企業的歷史起點低，而業務流程重組是發達國家企業的特權。
2．認為當前各行業需要的是管理，還用不著業務流程重組。
3．認為業務注重重組需要大量的資金投入，中國的大部分企業目前還不具備這種承受力。
今天的世界，在以信息技術為催化劑的全球化浪潮下，業已或正在被全球經濟“格式化”。而進入WTO，意味著中國經濟已經完成了“格式化”進程。這就昭示著未來中國企業面臨的運行環境和操作條件將越來越多地受到這種“格式化”的影響。誠然，中國的企業因行業、地區、規模、技術、需求的不同而存在種種差異，這決定了不同的中國企業在受到全球經濟的“格式化”影響上存在強度的不同，但“格式化”的影響會越來越強卻是不爭的事實。因為，在全球經濟被“格式化”的時代，不管是處在工業化階段還是后工業化階段，運行、操作的游戲規則已經標準化，只要參與游戲，就必須按全球化的游戲規則來運行。
就中國企業目前的狀況看，在總體上與美國企業相比還很落后，在信息化程度、管理水平以及職工素質上還有很大差距。然而，正是因為落后更需要奮起直追。在中國對外開放程度不斷提高，外國資本和商品大舉進入我國市場的今天，任何強調歷史起點問題而延誤“企業流程重組”進程的看法和做法，都會使我們的企業錯過機遇而陷于被動。流程重組理論的操作環境是一個三C(競爭者、顧客、變化)的環境，這樣的環境在中國的一些行業、一些市場上已經表現得極為充分。這些行業與市場中的企業，有條件實施流程重組理論，事實上，一些優秀企業已經走上了實踐的道路。
“企業業務流程重組”就其本身的含義與操作來看，涉及到信息技術的應用和基本業務的運籌，這一特點使之具有了“技術”層面的含義，但就業務流程重組的目的而言，是為了提高企業的核心競爭力而對企業的資源、工業程序與流程進行的重新設計，因此從根本上來看，企業業務流程重組是管理問題而不是單純的技術問題。
那種認為實施企業業務流程重組一定需要投入大量資金的認識，則更是有失偏頗。事實上，進行企業業務流程重組并不一定需要投入大量資金。對多數企業而言，并不需要對企業的全部流程進行重建，而只需診斷出核心流程和“瓶頸”環節適當投資，便可以構筑競爭優勢。從實踐的情況看，目前國內一些實施ERP(企業資源計劃)項目的企業往往在實施ERP的同時，便實施BPR，并不單純進行業務流程的重組工作。此外，就實施ERP的企業而言，不少企業的ERP項目也主要集中在核心流程和關鍵環節上。比如，青島啤酒1998年實施的流程重組，便是針對物流流程環節太多，物流不暢的問題，專門對物流流程進行了重新設計，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核心競爭力。1999年，青島啤酒再次登上業內榜首。青啤初次嘗到了流程重組的甜頭。
除了青啤，還有“一汽大眾”、“海爾”、“科龍”、“長虹”、“紅塔集團”、“海南航空”、“康佳”等一批企業在ERP供應商和咨詢公司的幫助下，在實施ERP項目中均對相應的業務流程進行了流程的重組與設計。
從業務流程重組的案例看，實施業務流程重組的企業均有一個重要的特點，這就是：當企業的工作出現問題，從而影響企業競爭優勢的確立時，不管是青啤還是福特都不是想要在構成業務的每個具體環節上去提高功效，也不是從構成業務流程的行政組織機構人手進行調整，而是將分析的視野投向了業務流程(上例中的物流流程、發貨流程)，并力圖從整個業務流程的重組上尋求系統的顯著改進，以增強企業的核心競爭力。
實施企業業務流程重組對于培育企業的核心競爭力固然具有重要的作用，但從操作的層面上看，應該采用何種類型的“企業業務流程重組”(BPR)方式則是實踐中需要抉擇的問題。根據BPR的重組范圍和特征，一般常見的有功能內的BPR、功能間的BPR和組織間的BPR三種流程重組方式。
功能內的BPR通常是指對職能內部的流程者重組：
在舊體制下，各職能管理機構重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執行一些非創造性的統計、匯總、填表等工作，信息技術可取代這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭到尾只有一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫；財務核算系統將原始數據輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。
功能間的BPR是指在企業范圍內跨越多個職能部門邊界的業務流程重組：
跨越多個職能部門的流程重組所形成的管理組織，能將各職能部門的人員組織在一起，具有靈活機動、適應性強、平行處理許多工作的特點。例如，北京第一機床廠進行的新產品開發業務流程重組，便以開發某一新產品為目標，組織集設計、工藝、生產、供應、檢驗人員為一體的承包組，打破—部門界限，實行團隊管理，并將設計、工藝、生產制造并行交叉的作業管理等，大幅度地縮短了新產品的開發周期。
組織間的BPR是指發生在兩個以上企業之間的業務重組：
這種類型的典型案例是通用汽車公司(CM)與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協作業務的重組。GM公司采用共享數據庫、EDI等信息技術，將公司的經營活動與配件供應商的經營活動連接起來。配件供應商通過GM的數據庫了解其生產進度，擬訂自己的生產計劃、采購計劃和發貨計劃，同時通過計算機將發貨信息傳遞給GM公司。GM公司的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過EDI自動向供貨商付款。這樣，GM公司與其供應商象一個公司一樣的運轉，實現了對整個供應鏈的有效管理，縮短了生產周期、銷售周期和訂貨周期，減少了非生產性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業務流程重組的最高層次，也是重組的根本目的。
在我國企業現有的管理平臺上，企業進行業務流程重組的工作往往與ERP實施、項目管理聯系在一起。這是因為，企業資源計劃實施項目(ERP)包括業務流程重組項目(BPR)，因此實施ERP項目必須先實施BPR項目。從國內一些實施ERP的企業來看，其ERP項目的實施多從采購業務切入，或只實施采購業務的ERP，而只要實施采購業務的ERP，必然要求采購業務流程進行重組。比如，春蘭集團構建的“春蘭全球采購平臺”對全集團所需的原材料、配套零部件、辦公用品等各種大宗物資實行集中統一采購，既大大降低了采購成本，又提高了采購品的質量。2000年節約采購資金2．26億元，在此基礎上，2001年又節約采購資金5000萬元。
可見，中國企業在業務流程重組方式上以選擇功能內的業務流程重組方式為多，也有一些企業在新產品的業務流程重組上，選擇跨部門的重組方式。至于企業間的業務流程重組，目前還沒有成功的案例。
一個企業一旦確定了BPR的重組方式后，下一步的工作就是設計一套BPR實施管理程序。從實踐中的做法來看，設計BPR實施管理程序必須解決這樣幾個方面的問題：
明確BPR的目標；
成立BPR實施人員；
界定具體業務的BPR實施時間；
規定BPR的內容，等等。
根據BPR的思想精髓，處理上述問題時需綜合考慮、步步推進，尤其要注意將BPR的實施結構設想成為一種多層次的立體形式，整個實施體系由觀念重建、流程重建和組織重建三個層次機構，其中以流程重建為主導、目的和核心，觀念重建、組織重建為人力支持和組織保障，三者協調一致共同構成業務流程重組的重要內容。
