李廣宇老師演講筆記
——品牌怎樣做戰(zhàn)略定位？
大家好，作為讀書會的一位成員和家人，我和大家分享一些我讀書的心得，包括實際的一些成果。
我講的定位理論，在中國應(yīng)該是非常簡單的，大家一聽就懂。但是，迄今為止，全球的很多企業(yè)在為這個簡單的道理付出了慘重的代價。
品牌的四個段落：
第一個、品牌的力量究竟哪里？
第二個、我們經(jīng)常看到的多元化，也就是在專業(yè)領(lǐng)域叫戰(zhàn)略騎墻，究竟給企業(yè)帶了來什么？
第三個、達爾文對人類的最大貢獻是講了品類和物種的要么進化、要么分化。所以，我們今天看到查理德那本書說，進攻者的優(yōu)勢，其實就講了品類的分化。
任何一個品類，當(dāng)它成熟和龐大的時候，一定會通過分化的方式，來締造了新的商業(yè)的領(lǐng)袖。
第四個、企業(yè)在商業(yè)上貢獻，關(guān)鍵在于聚焦品類。
一、品類是品牌最重要的力量
第一個，品牌最重要的力量就是品類：消費者買東西的時候，他買的不是品牌，而是品類。
所以，當(dāng)我們?nèi)魏我粋€購買的環(huán)節(jié)，讓你第一個想到的往往是品類、不是品牌，品類是品牌至關(guān)重要隱藏的力量。
舉幾個例子，我們家里要裝空調(diào)，然后你才想到格力；如果有一天想要吃漢堡，你就會聯(lián)想到麥當(dāng)勞。因為你想吃漢堡這個品類，而麥當(dāng)勞占領(lǐng)了這個品類，你才想到麥當(dāng)勞的。
我們再來看看，假設(shè)想到夾克，在中國有一個服裝的品牌叫勁霸，專注夾克36年，創(chuàng)造不同的版型，讓夾克更流行。所以即便在夾克這么狹窄的細分品類，依然每年保證10億這樣的規(guī)模，因為它占據(jù)了這個品類，當(dāng)人們想到夾克時，會想到它。
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百度這個品牌的價值，來自于它主導(dǎo)了中文搜索，當(dāng)我搜東西時不會說“搜一下”，會直接說“百度一下”。
就連我們在座的有的帶的小朋友，你到超市發(fā)現(xiàn)，“媽媽我要喜之郎”，實際他要吃的是果凍。喜之郎的強大，喜之郎品牌的價值是主導(dǎo)了果凍這個品類。
所以，定位這個學(xué)科對人類商業(yè)最大的貢獻，是講清楚了消費者的購買邏輯。正常的情況下，消費者是通過品類思考。
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我非常推崇讀書會，包括我自己的整個公司的員工全是讀書會的成員。因為，這個時代只有時代的企業(yè)，沒有英雄的個人。如果去在未來的商戰(zhàn)當(dāng)中勝出，我覺得唯有學(xué)習(xí)。而讀書會給我們提供了這樣一個平臺，不用在書店里自己選，因為樊登老師幫每一個讀者把書都學(xué)好了。
一個品牌真正的價值，
不是處在哪個品類，
而是主導(dǎo)了哪一個品類。
品牌和品類是什么關(guān)系？品類是一座冰山，品牌是冰山的一角。如果，你能在商場上看到一個非常知名的品牌，它一定是主導(dǎo)了某一個品類。
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我舉一個例子——iphone，2007年1月9號，喬布斯發(fā)布了iphone，iphone為什么在全球營業(yè)額占全球手機產(chǎn)業(yè)的25%，卻拿走了整個手機行業(yè)80%的凈利潤？它市值一度高達6274億美金。iphone占據(jù)了一個品類，叫智能手機。
諾基亞的管理、諾基亞的團隊、諾基亞的資金、諾基亞的研發(fā)是沒有問題的。諾基亞的問題在于，在定位這個學(xué)科里，我們真正看到的是智能手機的品類取代了鍵盤手機的品類。
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我們再看一個主宰了全球碳酸飲料，長達一個半世紀的另一個品牌——可口可樂，誕生于1886年美國的亞特蘭大。那么，這樣一款飲料，在全世界今天，盡管整個行業(yè)是萎縮的。但是，大家可以看報表，可口可樂的品牌價值依然是世界500強的第一名，原因是什么？它占據(jù)了可樂品類。
樊登讀書會有一本書講巴菲特，巴菲特為什么賺錢？他長期持有可口可樂和吉列剃須刀的股票。巴菲特說：“可口可樂依然主導(dǎo)著龐大的碳酸飲料王國。吉列剃須刀值錢的地方不是來自刀片、不是來自管理和技術(shù)。它的價值在于吉列占據(jù)了剃須刀品類，它主導(dǎo)了全球刀片65%的市場份額。
二、什么叫品牌騎墻？
在定位這個專業(yè)領(lǐng)域，講究的是一個品牌主導(dǎo)一個品類，品牌騎墻就是想用一個品牌主導(dǎo)不同或者更多的品類。
即便是享譽全球的叫茅臺，它在2000年推出了啤酒，后來它還要做紅酒，都失敗了。
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再比如恒大冰泉，恒大冰泉在2013年的11月9號發(fā)售了它的礦泉水。各位可以想，如果恒大的房地產(chǎn)占據(jù)了用戶心智，那么恒大的礦泉水自動會帶著鋼筋混凝土的味道。
所以，恒大投了這么多的錢，還是沒有成功，在2015年8月16號曝出虧23.7億這樣的金額，今年的第一季度虧40億。不過，我非常佩服許家印，現(xiàn)在有一個消息，就是今年9月他宣布恒大冰泉打包40億出售，回歸房地產(chǎn)的主業(yè)。
當(dāng)我講恒大的時候這是個故事，而如果你的企業(yè)不是恒大這樣的規(guī)模，有兩三千億的規(guī)模，你就是事故。你別說40億，就4個億，可能加入樊登讀書會都幫不了你！
（讀書會強勢出鏡）
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在面對保潔和聯(lián)合利華兩大巨頭的情況下，而霸王推出了防脫洗發(fā)水。從定位角度來看，防脫就占領(lǐng)了頭腦，像海飛絲占據(jù)了去屑，潘婷占據(jù)了營養(yǎng)，飄柔占據(jù)了柔順。
霸王洗發(fā)水2008年的營業(yè)額達到了18個億，這樣的業(yè)績應(yīng)該是非常好的。但是，在2010年的3月，媒體曝光霸王洗發(fā)水含有二惡烷，但是從定位角度來看，它的戰(zhàn)略是對的。
2010年4月15號，霸王投了2.5億港幣推出霸王涼茶。我就想不通，打開霸王涼茶，如果你聞到的還是洗發(fā)水的感覺，我會喝嗎？在2013年7月1號，霸王涼茶的整個單月的銷售額才多少？79萬，后來關(guān)閉了。
三、品類的關(guān)鍵在于分化
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最近董明珠比較火，因為給所有員工增發(fā)了1000元的獎金，她的回答是，如果你行的話，你也可以給自己的員工加1000塊錢。格力為什么說話這么硬氣？1995年，格力營業(yè)額才4個億，但是董明珠說，當(dāng)中國家電什么都干的時候，格力只干空調(diào)。
海爾的模式是用一個品牌主導(dǎo)了多個品類，我們把這種方式叫多元化。而格力的模式叫專業(yè)化，就是一個品牌主導(dǎo)了一個品類。所以，格力的利潤率幾乎是海爾的3倍。
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在今天創(chuàng)業(yè)，如果做五大系列、上百個品種完全沒有機會的。通用就是這樣的，1879年，愛迪生發(fā)明了電燈泡，創(chuàng)辦了龐大的通用電器。后來，通用被杰克韋爾奇把352個項目砍得只剩下11個，結(jié)果他在道瓊斯工業(yè)指數(shù)位列第五。
如果還是多樣化的，我覺得通用電器也可以宣布破產(chǎn)。
所以，爆款和定位這兩個概念，在我看來一點都不沖突，只不過是我們的品類穿了個馬甲而已。
四、戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于聚焦品類
過去中國剛解放后將八大菜系，你今天依然在講八大菜系是行不通的，你必須清晰地告訴顧客，你到底是賣什么的。
所以，你既然賣整鴨子打不過全聚德，我就賣鴨子的零部件——鴨脖，2015年全聚德的營業(yè)額是18.61億，而絕味鴨脖的營業(yè)額29億。
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在商業(yè)當(dāng)中，局部是可以大于整體的，全球所有的企業(yè)，所有的有價值的品牌，它都符合這個特點——聚焦一個品類。
原來我們中國人是不上火的，自從來了王老吉，全國人民都上火。這個上火的背后隱藏了什么？隱藏了一個銷售的現(xiàn)象，銷售產(chǎn)品不是高端的行為，而教育消費者才是高端的行為。所以，熊彼特說，重要的一個企業(yè)不是去發(fā)明肥皂，而是要教會人們洗澡。
在12月12號，就這個月，董格力說要做格力手機，我賭它不會成功。格力既然主導(dǎo)了空調(diào)，就不要跑偏：
第一點，格力這個名字不行，它只能在我的頭腦里代表空調(diào)。
第二，智能手機在中國，華為是有機會的，剩下的都是硬件的設(shè)計和組裝公司。所以，我希望董大姐在這樣的讀書會，她也帶著格力所有員工進入樊登讀書會，謝謝！
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第一步是繁榮品類，就是讓全國人民都上火，涼茶就可以大賣。
第二個要包容競爭，領(lǐng)導(dǎo)者的定義就是有跟隨者，沒有跟隨者是沒有領(lǐng)導(dǎo)者的。
