消費升級的背后是消費群體的分層，隨著中國經濟的快速騰飛，中國已經涌現出了一個新的消費階層——中產階層。這個階層的大量涌現，改變了中國市場的版圖和格局，意味著小眾化時代已經到來。所以要想理解中國市場的消費升級，就必須了解背后的邏輯和原動力，確切地說應當把消費升級改為消費分層，這樣表達也許更精準。因為并不是所有的市場都升級，依然有大量的小康型消費者和相當數量的溫飽型消費者，并不是所有的消費者都要升級品牌，都要中高檔產品，而是市場已經徹底分化了。
盡管目前中國的市場結構還是金字塔型，但是在不久的將來，中國市場的結構一定會演變成棗核型，即中產階層占據大多數，這種主流消費群體的演變是大勢所趨，是不可抗拒的。
中產階層與小康階層最大的區別就是從價格導向到價值導向，優質優價成為中產階層的最愛。那么達到發達國家中產階層水平的中國消費者到底有多少呢？沒有人能給出精準的數據，但是在業界普遍認同的事實是超過1億人。這1億中產階層的需求與小康階層的需求是完全不同的，他們需要品質生活，需要品味生活。從完整產品的角度來看，他們不僅需要性能、功能，更需要服務和體驗，這才是真正意義上的消費升級。
2 / 你真的相信得屌絲者得天下嗎？
社會上流傳著這樣一句話：得屌絲者得天下，我不知道說這話的人所指的天下到底是什么？更不知道背后的邏輯是什么？為何做出這樣的斷言？
大家想想，屌絲們一旦擺脫了屌絲的困境，收入有所上升，他們還會繼續消費某個屌絲品牌嗎？他們對屌絲品牌有忠誠度嗎？從另外一個角度來說，中國的屌絲階層是越來越多，還是越來越少？答案很簡單，屌絲階層的數量已經過了峰值，正在掉頭向下，屌絲人數未來幾年還將急劇下降。我相信，沒有哪個屌絲喜歡自己身上的屌絲標簽，他們都想通過奮斗盡快擺脫屌絲的形象，并把自己過去購買的代表屌絲階層的產品、品牌盡快拋棄。
所以這就是為什么很多做低端產品的品牌即使已經家喻戶曉了，還是無法進入中高端領域，只能玩物美價廉，無法實現品牌升級。因為他們的品牌形象已經固化在屌絲階層，難以逾越。所以符合市場經濟邏輯的做法應當是在小康階段播種，在中產階段收割。即在小康階段培養品牌意識，注入名牌文化，讓他們羨慕、期盼，希望自己有朝一日也能擁有某個名牌產品，雖然眼下他們消費不起。這樣以來，隨著消費者的升級，真正意義上的品牌就會受到追捧，成為中產階層的標配。
3 / 實體店為何受到了毀滅性沖擊？
過去這幾年，電商對實體店的沖擊是有目共睹的，很多人誤以為實體店看來要完蛋了，這是大錯特錯的誤區。
電商真正沖擊的是那些沒有任何特色，沒有任何服務，沒有客戶體驗的傳統店鋪，這些店鋪還停留在售貨的層面，僅僅扮演著傳遞價值的角色，而沒有扮演創造價值的角色，該做的事情沒有做，才被新的物種所取代。當這些過時的傳統店鋪面對跟他們一樣沒有特色、沒有服務、沒有體驗，但是價格卻低很多的電商時，麻煩就來了，消費者自然就流失了。對消費者而言，反正大家都沒有什么獨到之處，就只能以價格來做選擇。這里所說的過時的實體店不僅包括百貨店，也包括超市和一些便利店，如果這些實體店無法與目標消費群體日益提升的需求相匹配，必然被拋棄。
而理解消費升級，就要理解背后的邏輯，就必然涉及到市場經濟和市場營銷是怎么回事，在一個成熟的市場經濟環境中，企業必須拋棄為人民服務的理念，要改成為部分人服務。這是很多企業到今天都不明白的一個道理，盡管這個話題我講了20年，還是有很多企業不明白市場營銷的第一項工作就是市場細分，而市場細分的根本目的就是把人民劃分成很多不同的消費群體，企業根據自己的特長和優勢，選擇門當戶對的一小部分群體作為自己的目標客戶，走向為部分人服務的康莊大道?？梢哉f在供遠遠大于求的過剩經濟時代，每個企業，每個品牌都必須清楚地告訴消費者，本企業是針對哪個特定的消費群體來設計產品的，一切都是為了滿足某個特定消費群體的需求。
4 / 實體店還有未來嗎？
隨著中產階層的快速崛起，實體店的二次騰飛已經離我們不遠了。因為中產階層去購物中心，不僅僅是為了購物，而是為了享受生活，包括吃、玩、看。他們需要有溫度、有互動、有體驗、有尊享的那種感覺，這些感覺是目前所有的電商都無法比擬的，畢竟通過虛擬的網絡實現交易，很難在商家與消費者之間建立起來感情，是冷冰冰的簡單交易，而不是熱呼呼的交流互動——這才是真正意義上的消費升級。
互聯網大佬們把大家的注意力成功地轉移到了電商這里，導致實體店的店租逐年下滑，于是互聯網大佬開始抄底了，他們已經做好了精心的布局，等到某一天他們重新殺回實體店的時候，等到他們再一次引領的時候，那些跟在互聯網大佬后面，整天張口某某，閉口某某的實體店的老板一定會后悔，這就是他們看不懂的謀略，這就是喜歡跟風的下場。
當然了，目前的小康階層還在忙著掙錢，沒有時間去購物中心，去享受生活；但是中產階層已經開啟了享受模式，出國旅游、郵輪生活、休閑購物已經成為潮流?？梢哉f過上既有錢又有閑的品質生活才是中產階層的標志。
說到實體店的二次騰飛，就繞不開新零售這個概念，盡管很多人都在談新零售，卻沒有幾個人能把新零售到底是什么說清楚，一直處于模模糊糊的狀態，因為目前階段互聯網大佬們還沒有在實體店建設方面取得決定性的勝利，所以保持戰略模糊是有必要的。
5 / 新零售到底是什么？
到底什么是新零售？我想從6個維度來談，即同時具備這六個要素：顧問式銷售，人性化溝通，體驗式展示，專業化篩選，大數據匹配，大規模定制。
一、所謂顧問式銷售，是說導購員必須升級成為消費顧問，對客戶的應用非常熟悉，具備當客戶參謀的能力，能為客戶提供應用咨詢，幫助客戶完成快速篩選，這就是30年前跨國公司在中國培養銷售人員時所做的事情。
二、所謂人性化溝通，就是基于利他的理念去關懷體貼客戶，站在消費者立場去看問題，試圖理解消費者，讓消費者感到很舒服，人性化溝通不是推銷，而是為消費者著想，這也是30年前跨國公司的玩法。
三、所謂體驗式展示，就是像宜家家居一樣，不是產品的羅列（廠家思維），而是根據消費者的家庭場景進行組合（客戶思維），讓消費者一目了然，知道如何應用，如何選擇。所謂專業化篩選是說企業必須有許多消費者應用專家，他們對產品非常熟悉，對技術非常在行，對應用非常清楚，所以能夠替消費者把關，僅把各個檔次最合適的產品推薦給消費者（所以跨國公司早在30年之前就招收工科大學生來做銷售，因為他們懂專業，懂技術），能講清楚背后的邏輯，令消費者信服。
四、所謂大數據匹配，是根據消費者的購買歷史、購買店鋪、購買習性去備貨，去開店。記得30年前我去美國參加培訓的時候，在超市和百貨店結賬的時候，他們總會問區域代碼（電話號碼的前三位），我當時還納悶，后來明白了，他們在收集大數據，以便了解消費者居住在哪里。當然了，美國的區域代碼范圍比較小，很容易鎖定范圍。我堅信30年后整個世界會走向計劃經濟，因為大數據可以精準地知道誰買什么？多長時間買一次。
五、所謂大規模定制，就是滿足消費者個性化需求的同時可以實現規模經濟效益，這是Dell電腦、保時捷汽車之類的企業早在20多年前就在玩的一個游戲。在消費者看來是定制的，在企業看來卻是大規模生產的，從而很好地解決了個性化與規模化的矛盾。
所以看到這里大家都明白了，所謂的新零售就是西方國家30年前的玩法，唯一的區別就是互聯網的應用使大數據匹配變得容易了，不用一個一個地問消費者了。
6 / 每年上萬億的海外買買買，為什么？
中國已經有8%左右的消費者進入了中產階層。這里說的中產是達到發達國家標準的真中產階層?？墒?strong style="margin: 0px; padding: 0px;">為中產階層服務的國內企業和品牌連1%都不到，99%以上的國內企業都沒有針對中產階層開發產品，以至于把這個利潤最高的市場拱手讓給了國外品牌。
所以這里出現了一個巨大的供求矛盾，而且這個矛盾還會持續擴大，因為五年以后，中國的中產階層比例可能會達到12%，如果這部分消費者在國內找不到合適的品牌，合適的產品，合適的服務，就只能把他們趕到國外去消費。
眾所周知，中國不是沒有電飯鍋、指甲刀、眼藥水，而是國內的品牌沒有那樣的品質，那樣的品味和那樣的信譽，很多企業都停留在初級階段，靠低價格去競爭，爭奪小康階層消費者，而忽視了最具購買力的中產階層，中產階層被逼無奈，只能去海外尋找門當戶對的產品，為世界經濟做貢獻。
7 / 如何應對消費升級？
如果你認同中國市場的消費群體分層，如果你認同我所說的為部分人服務，那么就很容易做出理性的判斷，用符合市場營銷規律的方法論來設計企業的產品和服務，打造面向某個特定群體的品牌，用不同的完整產品區滿足不同消費群體的需求。
我堅信在未來5到10年的時間里，中國將會發生一場市場大革命，新舊勢力將會展開激戰，各行各業的集中度都會迅速提高，從而拉開優勝劣汰的序幕，這是很難阻擋的歷史必然。在主流市場上，1%的佼佼者成為壟斷競爭者當中的一員，形成有限選擇，各有特色的穩定局面；20%的品牌自己無法贏得消費群體的歡迎，只能選擇被優勢企業兼并；而剩下的80%左右的其他品牌不得不退出主流市場。
有人會說，80%左右的中小企業都倒閉未免太恐怖了吧？其實沒有什么可怕的，俗話說鐵打的營盤流水的兵，落后的企業被淘汰了，老板下崗了，員工照樣可以好好地活，尤其是好員工會跑到優勢企業那里去。因為優勢企業的市場份額大增，需要不斷地補充兵源，只有沒有價值的差員工才會面臨淘汰，這也符合市場經濟優勝劣汰的基本法則。
當然了，如果弱小的企業理解了市場營銷是怎么回事，還有一條路供他們選擇，那就是在次主流市場或非主流市場上求生存，針對某一個特定的小市場苦心經營，形成特色，與主流市場錯位競爭，這樣也能夠活下來，甚至活得很好。
經過5到10年的洗牌，中國的市場競爭格局就會固化下來。
8 / 你真的知道什么是品牌定位嗎？
未來幾年，每個企業都要想清楚，自己的品牌定位到底是什么，這是一個大家經常掛在嘴邊，卻往往理解有誤的一個概念。很多人都以為自己懂得“定位”二字，但是絕大多數人都理解錯了，加上某些培訓公司，策劃公司的誤導，很多企業掉入了定位的陷阱。
我們說品牌的定位是指與同類產品相比，某個品牌以什么著稱。比如以品質著稱，以服務著稱，以體驗著稱，以色彩著稱，以性能著稱，以材料著稱，以設計著稱等等，總之要在一個或多個方面遙遙領先，超越整個行業的競爭對手，這樣就能跟那些在乎某一個或幾個方面特點的消費者產生共鳴。
遺憾的是國內很多企業對定位有錯誤的認知，在集體無意識和急功近利兩個因素的共同作用下，定位走向了口號化，以為搶占一個品類就是定位，以為喊出來一個斷言式的口號就是定位。搶占一個品類是大眾化時代的定位模式，需要靠大量的廣告轟炸去支撐，因為他們相信謊言說上一千遍就變成了真理，只要每天都在主流媒體上做廣告，不斷地重復，就能灌輸給小康型消費者和溫飽型消費者一個概念，這個品牌是佼佼者。這種側重于做表面文章，而忽視品牌內涵的做法，造就了一大批大而不強的品牌。當然了，這種玩法迎合了一批急功近利老板的偏好，他們希望快速成名，快速長大，所以才熱衷于口號式的偽定位。
如果你的品牌是面向最有購買力的中產階層，那么即使在中國市場上，也會面臨國際品牌的激烈競爭。因為國際品牌大多數都是以中產階層為目標客戶的，這是由他們的主流消費群體都是中產階層決定的。所以中國市場一旦進入以中產階層為主導的消費時代，或者中產階層達到一定的規模，國際品牌就會如魚得水，因為他們的產品從骨子里就是給中產階層設計的，是基于對中產階層生活方式的深度洞察而開發出來的。所以中國品牌如果不在市場爆發之前搶占有利位置，不做出前瞻性的預判，不提前做好準備，到那時就必然被動挨打，面臨競爭對手圍追堵截的困境。
要知道品牌是可以從上往下輻射的，不可能從下往上輻射。在富裕群體中流行什么，就會輻射到中產階層，而中產階層流行省，會輻射到小康階層。所以品牌建設必須搶占制高點，從上往下打。可惜的是目前大多數中國企業都是從下往上打，先有低端產品，形成大眾化品牌形象，然后往上走，肯定很艱難。這和打仗一樣，占據了山頭就占據了主動。手機行業如此，汽車行業也如此，各種消費品行業基本都是如此。
9 / 品牌建設應當從哪里入手？
每個品牌都必須有明確的目標客戶群概念，也就是為某個特定的消費群體服務，根據某個特定群體最關心的核心要素做文章。
比如20年前，我給萬科做戰略規劃的時候，帶領他們的管理團隊梳理品牌基因、品牌特色，即萬科在房地產市場上以什么著稱，根據那個時代目標客戶最關心、最在乎的點去做文章，最后選擇了三個要素：物業管理要做到行業領先，銷售人員素質要行業領先，開發商品牌形象要行業領先。為什么要選擇這三個點去下功夫呢？一是因為業主入住后最關心物業服務；二是因為賣期房時銷售人員的話是否可信至關重要；三是因為白領階層討厭貪污腐敗，認同廉潔正直的品牌。
可以說這三條是基于那個時代對消費者需求變化的預判來設計的，因為我們預見到了五年以后目標客戶最在乎的就是這三個方面，按照頂層設計的邏輯從后往前看，用五年的時間就能打造出來有萬科特色的競爭優勢。果然，經過五年的努力，萬科成了房地產市場當之無愧的老大，這個老大不僅僅是說規模，更重要的是從管理體系，從職業化、服務水平等多維度來看。
10 / 低價中標果然占到了便宜嗎？
在中國，與品牌建設背道而馳的一個問題就是低價中標。這把很多好企業都害了，逼著他們墮落?？梢哉f，實施了很多年的低價中標把大多數中國企業帶上了一條不歸路。隨著競爭的加劇，從事B2B業務的大多數企業逐漸進入了惡性循環，大家不是努力提高性能、提高質量、做產品創新，而是一味地強調低成本，到最后沒有一個企業能過上好日子。
可以說，低價中標是買方當事人不負責任的具體體現，因為他們不想承擔責任，不想對自己的決策負責，他們沒有鑒別好壞的能力，沒有專業技能，只能用簡單粗暴的低價中標模式來采購。低價中標表面上似乎是合理的，我選擇了價格最低的供應商，一定沒有錯吧？其實大錯特錯，你選擇了價格最低的供應商，就傳遞給了市場一個錯誤的信號，供應商接收到這個錯誤的信號之后，就只能偷工減料，千萬百計地降價，到最后一定是豆腐渣工程。這是連小學生都明白的一個道理：便宜沒好貨，好貨不便宜。這種玩法不徹底改變，中國就不會出現真正意義上的B2B品牌，只會出現一批規模很大、價格很低、產品很爛的巨無霸企業。
西方企業，日韓企業沒有一個采用低價中標模式，他們普遍采用的是綜合評估法，用TQRDEC六個參數來衡量供應商，考評供應商，管理供應商。
T代表的是技術，買方必須對那些在技術上投入，通過技術創新來提升產品性能的供應商給予鼓勵，這樣供應商才會繼續創新；Q代表質量，買方選擇的是高質量產品，因為高質量的產品擁有成本更低，壽命更長，這樣供應商才會靠質量去生存，鼓勵大家做好產品；R代表響應時間，供應商必須對客戶的需求、問題做出快速響應，聆聽客戶的聲音，積極主動地采取措施，讓客戶信任、放心；D是交貨期，在確保產品質量的前提下，供應商通過提升管理水平可以實現庫存低、交貨快、質量高，做不到這一點就是還沒有搞明白什么叫管理出效益；E是環保，供應商不能以損害環境為代價，必須在環保上做足文章，經得住檢驗和檢查，任何靠污染環境換來的低成本都是本末倒置，讓全社會買單，其成本是最高的；C是成本，在前面五項評比結束后，如果兩家供應商得分相同，才根據價格來做出選擇，如果前面五項的得分已經分出了勝負，誰得分高誰入選，絕對不會以價格低作為標準。
要想擺脫低價中標的魔咒，就要在產品創新上做文章，這話說起來很簡單，但是做起來卻很難，為什么呢？因為涉及到背后的管理哲學、企業領頭羊的認知。如果企業家在管理哲學上跑偏了，僅僅在術的層面做文章是無濟于事的。什么是管理哲學？就是要回答最基本的問題：我們從哪里來？到哪里去？我們想做一件什么事？這件事有什么意義？這幾個問題看似很簡單，卻是絕大多數中國企業都沒有回答好的基礎問題。
高建華 ，17年世界頂級跨國公司惠普、蘋果等中國公司高管經歷，中國第一位首席知識官——知識管理的先行者；曾受聘為中外經貿大學、北京大學等四所高等學府客座教授。出版有《不戰而勝》、《2.0時代的贏利模式》、《贏在頂層設計》等五本營銷管理暢銷專著。
