近年來，宏觀經濟形勢與市場背景都在持續、深刻地發生變化。
過去“一招先，吃遍天”的營銷時代，已經結束。唯有抓住營銷的根本，也就是從營銷組織上發力，方可較為從容地面對未來變化多端的外部環境。因此，建立一個高效的有機性營銷組織和一套規范、科學的現代營銷管理體系，不僅是需要，而且已變得十分迫切。例如：
華為公司自上世紀九十年代中后期以來，業績年年突破，2016年銷售額達5200多億元人民幣。這其中，華為營銷體系功不可沒，營銷人員在相互協同與配合方面的效率之高讓客戶驚嘆，讓競爭對手吃驚。標準與近標準產品，華為從簽合同到實際供貨可在四天內；非標產品供貨可比競爭對手短一半時間。這種效率背后依靠的就是現代營銷組織與體系的力量。
營銷四大內耗難題
一管就死，一放就亂
營銷組織的管控模式，實質上主要體現為營銷總部與駐外分支機構的集權與分權，即對管理與被管理的“度”的把握。它們之間是表里關系，是大腦與四肢的關系，也可以形象地比喻為“父子”或“母子”關系。一旦管控的“度”拿捏不當，必然造成失效局面。常見現象有：
一管就死：中央虛榮，地方虛假
形式化與官僚化嚴重，營銷體系難以應對外部動態競爭的要求。
形式主義。例如，每年年底，企業開始做明年的營銷規劃，很多經理都會洋洋灑灑寫了幾頁紙交上去。但在實際工作中，計劃趕不上變化，計劃和執行兩張皮。經理們把營銷計劃當成了家庭作業，應付上級。這就是典型的形式主義。
官僚主義。由于營銷管理是極具挑戰性的管理，所以企業在營銷管理上往往較為謹慎，強調統一性，強調集權性，權力收的較緊。例如，前線終端的一個促銷活動報上來，要經過管控職能部門的層層審批，品牌經理或者市場經理為了體現自身價值，往往“反復考量”：VI是否標準？預算是否合理？主題詞是否準確？等主管經理批完了，把物料發到終端時，仗已經打完了，市場份額已被競爭對手搶光了。這種現象時有發生。
所以，當一個企業集權的時候，把權利從區域集中收上來，總部管理的責任心與專業水準如果較低，一線的機會將會損失殆盡，下面的人也會被“捆住手腳”。
一放就亂：四肢發達，大腦低能
營銷組織內“強人化”與“軍閥化”嚴重，營銷體系難以滿足整體營銷的要求。
有些老板采取簡單的以包代管，類似于內部經銷商的方式。只求完成定額銷售收入，過度放任財權、人事權與經營權，這樣容易出現所謂的“封疆大吏把持一方，挾市場以令老板”的狀況。
例如，一家5個億飲料類大企業中有37個地區分公司，個個都是老板，各自為戰。這樣的運作模式導致企業發展多年停滯不前，出現運作的臨界規模，公司實際上變成了大型的“個體戶集中營”。
總部、市場部職能缺位、錯位
在營銷體系中，整體營銷職能是由各專業職能所構成的，其中“市場部的策劃職能”與“總部對各分支機構的管理職能”最為重要。
市場部的職能缺位與錯位。許多企業往往對市場部重視不夠，市場部經理缺乏豐富的市場一線經驗，雖然可能具備較高的學歷與優勢專業，但他們主要側重于文案編寫，喜歡紙上談兵，導致總體策略和制定的方案與企業的現實存在差距。
同時，市場部在硬件配置上往往“缺糧少草”、“捉襟見肘”，人員選擇上又“老弱病殘”或“婦人孺子”。這就使得一線營銷得不到有效的、統一的策略引導，各區域市場往往各自為戰，自我發揮，市場部形同虛設，造成市場部職能的缺位。
還有一些企業將市場部的工作，僅僅列為制定促銷方案、印刷宣傳冊，或參加展會等等，形成市場部的職能錯位。
總部職能的缺位與錯位。對分支機構來說，營銷總部應具備三大功能：管理督查、專業指導、服務支持。營銷總部就好像是人體的大腦系統與心臟系統，對營銷體系的運作至關重要。
某些企業，營銷總部雖然在名義上管理著各地的代理商、經銷商，但其總部在部門與職能的設計上，往往功能不全，無法實現對各區域營銷平臺的策略引導、流程監督、技術支持、資金管理、人力資源規劃等多項綜合性的管理、指導與服務，從而造成總部功能的缺位。
而部分企業又表現為另外一種恰恰相反現實情況，即營銷總部的機構與崗位設置復雜，機構臃腫，人員專業資歷與經驗較淺，要么側重于簡單的輔助性服務的功能，要么僅側重于業務流程的權力把控，結果最終造成總部重要功能的錯位。
部門之間難協同
企業作為一個整體，其研、產、銷與人、財、物等六大系統是密切相關的。營銷系統的最終業績是要靠由六大系統相互作用與相互協同來創造的，可謂“協同出效益”。
但現實往往并非如此，很多企業內部各體系間矛盾、沖突重重，導致“1+1<2”的現象隨時可見。
“產銷矛盾”與“研銷矛盾”。研發、生產與營銷這三個體系，既密切相關，又相互獨立與制約，兩兩之間都是矛盾的統一體。
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營銷體系：是一個開放、動態與競爭的“人間世界”，強調的是“變化”和“快速應對”；
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研發體系：是一個技術、邏輯與規律的“自然世界”，面對的是圖紙、計算機及各類技術規范標準，強調的是“精準”與“規范”；
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生產體系：介于“自然”與“人間”兩者之間，源于計劃，但要面對動蕩的市場，強調的是“成本”、“質量”與“交期”。
因此，在信息不對稱的情況下，三大體系的沖突將是一種常態。新品研發的超前或滯后、生產的積貨、斷貨與缺貨，將給企業造成損失，同時也喪失了市場機會。
“財銷矛盾”與“人銷矛盾”。營銷體系與財務體系仿佛存在著天然的矛盾。營銷往往以感性與情感為先導，以客戶利益為重，以信任、付出與創造業績為主線；而財務往往以理性與原則為先導，以本企業利益為重，以懷疑與規避風險為主線。從財務自身的角度看，做事最好零風險；但對營銷人員來說總是業績為重，他們的口頭禪是“富貴險中求”，而風險意識相對較淺。因此，圍繞著訂單的風險與收益，營銷與財務往往會展開“拉鋸戰”，有時還不得不“對簿公堂”，最終打到老板處。
同樣，營銷與人事部的關系，也常常走進困局。營銷追求的是效率，喜歡“生孩子”（招聘）；而人事講究的是政策、原則與流程，更像是“養孩子”（培訓、管理），分歧也就不少見了，雙方經常陷入僵局。
老業務員吃老本，新業務員成長慢
企業規模較小時，營銷隊伍靠3-5個能人就可支撐業績。但隨著規模的增長，單靠少量幾個“英雄”難以維系，但此時的營銷隊伍常常表現為：
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“老業務員”不思進取，停滯不前，長期霸占著優質的、有潛力的市場，業績平平，沖勁不足；
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“新業務員”成長緩慢，經驗缺乏，心智不穩，流失嚴重，難以經受市場磨礪，一遇硬仗潰不成軍。
先找原因，再想辦法
企業營銷體系產生上述各種問題，表現多樣，原因復雜。既有國家政策等宏觀層面的因素，也有行業發展等中觀層面的因素，亦有企業自身微觀層面的因素；既有外部市場因素，又有企業內部管理因素。
宏觀層：發展猛，區差大，生態滯后
首先，我國經濟的整體發展速度迅猛。
近三十年以來，中國快速崛起，在經濟領域取得了世人矚目的成就。在轉型的大背景下，在持續成熟過程中，最終導致政府政策與機制滯后，法律、市場、金融、行政管理等多方面不夠規范，企業面臨著一系列“具有中國特色”的政策、經濟、文化方面的障礙。
從產業政策影響來說，政府資源集中型特色明顯。國有經濟的占比過高，計劃經濟的烙印仍突出。同時，相對于歐美國家來說，我國企業的歷史短，抗風險能力弱，極易受國家產業政策的影響，充滿著極大的不確定性。
其次，幅員遼闊，區域差別大。
我國的市場跨度區域大，市場密度從東南向西北依次呈梯度遞減，城鄉差別、文化與亞文化差異、需求與消費差異均較大。這就給企業營銷的布局規劃、模式探索、組織設計帶來了難度，對營銷體系的建設增加了復雜程度。
以重型卡車行業的銷售為例，在新疆一個省區，南北疆各地客戶對車輛需求的區分就很大：
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新疆北屯區域要建新城，對攪拌車的需求大；
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新疆伊犁、哈密、拜城等區域有煤田，對自卸車的需求大；
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庫車區域有油田，對油罐車的需求大，用戶以散戶為主；
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新疆中石油、中石化等大企業基本由總部統一向重卡廠家直接采購，不經過區域經銷商。
又如，國家教育政策滯后導致了教育領域的“供需錯位”。
在我國教育領域經過十年來的大學擴招后，培養出的大學生、研究生數量急劇龐大，造成了大量“畢業即失業”的尷尬現象。不少本科畢業生只能選擇繼續考研攻博，結果產生了一大堆“剩男剩女”。而制造企業所需的職業技術人才培養，即有學歷、有專業的藍領技術工人，卻滿足不了企業需求。因此，造成本科生的工資與價值不如一個好鉗工的現象比比皆是。這種情況，集中地凸現了我國宏觀政策與現實脫節的問題。
行業層：方式老，層次低，競爭激烈
首先，行業內部的競爭激烈，方式傳統。
從行業因素影響來說，當前除了由國有企業壟斷的公益性企業外，大到如房地產之類的國家與各級政府的支柱行業，小到一個日用品的細分行業，競爭的方式都較為簡單、同質化，而競爭的激烈程度往往超乎人們的想象。表現為：
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投機僥幸導向：過度依賴概念創意、推廣方案策劃，抱有僥幸心理，夢想一夜暴富，運作主要表現在策略、概念的操作方面；
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成本血拼導向：單純的拼價格、拼資源，最后導致產品質量整體下降、盈利下降，無力進行長期的研發投入與人力資源的投入，眾多行業處于微利的艱難經營狀態中；
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戰術模仿導向：由于產品同質化嚴重，競爭方式簡單雷同，行業中的競爭性企業往往僅僅停留在戰術性競爭的簡易模式，難以從更高與更深的層面進行戰略與組織層面的創新與革命。行業內的競爭模式也多停留在簡單的復制、模仿、抄襲，在市場上短兵相接，上演了一場場你死我活的肉搏戰。
其次，行業結構存在著不合理性。從整體結構來看，國內很多行業結構不夠合理：
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技術低端、規模中小型的企業競爭過度激烈；
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技術高端、規模大型的企業競爭則似乎不夠充分；
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中型規模的企業發展速度較慢，阻礙了行業的演進速度。
微觀層：老板少，經理青，周期失調
發展早期，企業的經營與管理相對簡單，創業者往往就是管理者。但隨著企業的成長與規模的擴大，老板與管理者的角色不得不逐步分離。這時候，老板需要調整心態與角色，經理人也需要正確定位，但在實踐中，這個過程往往是艱難的、焦灼的與漫長的。許多企業到了不得已的情況下，才逐漸分離開來。這反映了在一個時期內，老板的不成熟，經理人的不成熟，企業的不成熟，實際上是中國市場經濟生態的階段性不成熟。
目前，我國還沒有形成規范的職業經理階層，經理人面臨著“成長的煩惱”。企業粗放的經營造成某些運作上不規范，甚至違規違法現象時有發生。對于營銷體系來講，企業的成熟與經理人的成長是同步的。
營銷干部的培養是長周期、高成本和高難度。“一將功成萬骨枯”，即一位優秀經理的成長是一個艱苦的試錯過程，是企業以幾十萬，甚至上百萬、上千萬的代價換來的。而干部隊伍的周期性流失，已成為中小企業的成長瓶頸，也成了營銷體系與營銷組織難以跨越的一條“又深又寬又黑”的“鴻溝”。
而經理人成長的路徑就是一個不斷試錯的過程，錯誤的質與量都犯到位了，這位大區經理也就差不多成熟了。如果這個大區的銷量是3個億，4個點的營銷費用就是1200萬。假如這位大區經理一年做10件事情，做對9件，做錯一件，那做錯這件事情的成本很可能就是60--120萬，除此以外的時間成本與機會成本還沒考慮進來。
中國企業的選擇：有機性營銷組織
中國是一個市場大國，又是一個產業大國，在世界產業史上，從來還沒有一個象中國這么大的國家能夠在在這么短的時間里快速崛起。所以，我們面對的現實問題是前所未有的。尤其是2008年爆發全球性金融危機以來，整個世界范圍內的市場充滿著復雜性與動蕩性。
在此情勢下，我們既不能簡單模仿國外的成熟模式，也不能沿用過去傳統經驗，唯有立足于現實抓住營銷的根本，從營銷體系與組織建設上發力，才是我們突破現實的有效途徑。
“有機性營銷組織”就是我們在長期本土企業實踐的基礎上經過多次證明十分有效的一種企業營銷問題的系統化解決方案。
“人體反應”帶來的營銷啟示
一位老師正在講課，突然窗戶開了，一陣寒風吹來。老師的第一個動作是“打寒顫”，這是生物體自然的“條件反射“；第二個動作是穿上大衣繼續講課，這個動作是通過大腦計劃的，即生物體邏輯思考的結果，是“非條件反射”。
假如一：一陣寒風吹來，老師打了寒顫并堅持講課，不找衣服穿，即沒有戰略性的系統安排，結果是抖著抖著就凍僵了；
假如二：一陣寒風吹來，老師不會打抖，只是去找衣服穿，等把大衣找來了，老師也已經感冒了。
國內的企業大部分屬于第一種，只會應急式的短期“打寒顫”，缺乏戰略性的系統安排；國外的跨國企業往往屬于第二種，只會“按規定辦事”、“非條件反射”，層層上報，按照程序找衣服穿，不會立刻應急打個寒顫。等衣服找到了，人也已經感冒了。
條件反射與非條件反射是對立統一的，條件反射側重于短期與應急，是非計劃性的；而非條件反射側重于長期與規范，是計劃性的。如果能將兩者優勢辯證地、有機地結合起來，就可使機體更有效地適應環境，持續生存與發展。
中國企業的選擇：有機性營銷組織
通過上述案例的啟發，我們要設計的營銷組織與體系應是“既會打寒顫，又會找衣服穿”的中間模式。
很多中國企業白手起家，可憑借的資源很少，唯一優勢是對中國市場機會的理解與把握，“應變”是其能力、實力的放大器。機會導向是短期的、應急的自然反應，其優點是會打抖，缺點是只會打抖，不會找衣服穿，最終容易“凍僵”。
相反，大型跨國公司始終認為品牌、技術才是最重要的，各區各部總是按照“總部節拍”起舞，不了解“中國節拍”。
例如，日本企業盡管在中國市場“捷足先登”，但一直念念不忘其所謂的“雁鄰陣形”，總希望與中國保持10-20年以上的技術差距。結果，這種“總部節拍”致使大部分日資企業，只會“找衣服”，最終失掉了與中國起舞的戰略機遇期。
為了規避上述兩種模式的偏差，“有機性營銷組織”是中國企業的未來選擇。
“有機性”強調的是生物體對外界環境變化的“條件反射”與“非條件反射”的有機結合。“有機性營銷組織”是指這樣一種組織：
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它既有適應中國獨特的社會文化背景的理念，通過靈活應變與創新，具備及時捕捉與適應新市場、新機會的能力；
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又有遵循現代企業管理理念，有計劃地構建一種機制，具備先進的規模化企業運作與經營的能力。
這種組織既能適應市場競爭的現實與背景，又能結合現代企業組織、經營方式。
