整個百勝集團目前也面臨很大的問題，第一季度營收同比下降近4%，利潤同比下滑9%。對沖基金Corvex Management的創始人基思·梅斯特爾(Keith Meister)認為，百勝餐飲集團必須剝離中國業務，才能克服目前面臨的困難。

 

百勝集團最近的財報稱，中國市場第一季度同店銷售額同比下降12%，利潤也同比下滑4.5%。2014年第三季度、第四季度，百勝中國同店銷售額分別下滑16%、14%。

 

百勝中國的問題實際上就是肯德基中國的問題。截至第一季度末，百勝集團在中國有6846家餐廳，其中肯德基占了4896家。

 

肯德基全球的門店數量已經連續9年出現下滑，而中國如今仍然是肯德基最主要的門店增長點。百勝集團首席財務官Pat Grismer表示，肯德基在中國市場每年新開700家門店的計劃仍將繼續。今年前兩個月，肯德基中國已經以平均每天3家門店的速度新開門店171家。

 

雖然門店數量仍在高速增長，但整體營收和利潤的下滑意味著中國的確已經成了肯德基的一個大問題。那么肯德基中國的問題出在哪里呢?

 

選址 對于餐飲公司來說，選址始終都是最核心的問題。由于本身強勢的品牌效應，肯德基總是可以在好的地段選址。這也是過去幾十年肯德基中國可以高速成長的一個重要原因。但隨著中國地產價格的不斷提升，好地段也給肯德基帶來了大問題—租金帶來的成本上升，大大壓縮了肯德基的利潤。對于肯德基來說，這并不是幾個店面調整搬遷就可以解決的問題，而是結構性的問題。

 

價位 隨著成本的不斷提升，提高價格是肯德基不多的解決方案之一。但作為一個定位于快餐的公司，肯德基并沒有太高的價格決定權。在同樣的價位上，肯德基面臨著麥當勞和諸多中式快餐的競爭，其進入中國早期擁有的溢價能力已經消失了。

 

消費需求 作為一個飲食文化極為豐富的國家，中國的餐飲業是個高度競爭和多樣性的市場?？系禄@樣的快餐顯然無法長期成為消費者的就餐首選。根據市場咨詢機構Millward Brown的調查，現在只有1/4的消費者認為肯德基與眾不同，而2012年這一比例達42%。雖然肯德基推出了很多本土化的產品迎合中國消費者的需求，但這些本土化的產品都不夠成功。而且，快餐始終是快餐，始終不會成為一個讓人很享受的餐飲目的地。

 

如果了解一下肯德基和其他國外品牌在中國的“成功史”，你會發現它們有著幾乎相同的商業邏輯：由于兩個市場有著巨大的成熟度的差別，這些國外公司有著壓倒性優勢，包括品牌、管理、產品、營銷等各個環節。如果再考慮到過去幾十年中國各級政府對國外品牌的傾向性扶持，你就更能夠了解這一過程的問題所在—這些公司長期處在一個競爭不充分的市場中，依靠幾乎模式化的方式贏得了巨大的商業成功。

 

這通常會給肯德基這樣的公司帶來兩個問題。一是在遇到市場激烈競爭的時候，團隊缺少足夠的創新能力，比如過去幾年肯德基中國很少有成功的本土化產品。另一個問題則是這樣的團隊缺少創業精神，因為肯德基面對的競爭很大一部分都來自中國本土的創業者。

 

很多跨國公司的失敗都證明了這一問題—當技術和品牌的差異沒有那么巨大時，職業經理人團隊是很難和創業者團隊競爭的。這本身就是兩種制度的競爭。這也是新興市場的風險所在，你之前巨大的成功也許給現在的經營挖了一個大坑。正所謂人無遠慮必有近憂，商業也是如此。