采購倉庫管理其目的是保證貨物及時送到客戶手中，企業在采購庫存管理中也存在一些問題。

　　產品或原材料出入帳目沒有實時記錄，加上盤點往往是定期進行或不按規定進行盤點，倉庫人員也不一定馬上能夠知道，該產品或原料還有多少，即倉庫人員也不能實時知道庫存狀況。

　　公司高層和相關部門也就更不能隨時了解庫存狀況，如 銷售 部，還需要打電話詢問倉庫，而倉庫也不清楚的話，就會影響成單，引起客戶的抱怨和不滿。另外，會影響原材料的及時采購，及生產原料的供應。

　　在手工方式下，當產品或原材料種類較多的情況下，倉庫管理人員在編制倉庫報表時需要花費大量的時間，難度也比較大，也較易出錯;

　　由于以上基礎工作做得不到位，庫存狀況不能實時準確獲得，因而企業即算設定了安全庫存的數值，但仍舊發揮不了安全庫存預警的作用。

　　還有就是，在傳統手工方式下，如果相關采購負責人不在場，會導致采購申請得不到及時審批，以致使采購流程運轉效率不高，采購滯后。

　　再有，企業對其供應商的態度和管理，在很大程度上決定了采購工作。

　　很多企業與供應商的關系，還處于“價格談判型”關系，在絕大多數的時候，以價格最低者優先，企業只顧為降低內部的采購成本，而一味對供應商進行價格壓制，而不管供應商是否有利潤，這種關系是以犧牲供應商利益為前提的。

　　而在供應商選擇，僅限于對其資質認證(門檻)，在履行合同過程中，只簡單做計劃，或者對其結果進行簡單處置(罰款或獎勵)，而對計劃執行的過程，不做任何控制和管理，不利于企業發現問題、分析問題、解決問題，也不利于供應商總結教訓，采取糾正行動，積累知識持續改進。

　　作為一個企業因為技術和接觸途徑等因素，可選擇供應商是有限的，在供應商主動找上門時，卻被企業告知，已經有了長期合作的供應商，所以不需要另外的供應商，這樣做，實質上等同于，放棄了擴大供應商接觸范圍，更多去找到更優質的供應商的機會。

　　隨著市場競爭愈演愈烈，企業間競爭已由企業內部核心能力的競爭，演變為企業內部及其整個 供應鏈 競爭，因此采購供應商、庫存管理正在悄然發生著變化，即從傳統的粗放型管理，向精細化管理轉變。

　　通過搭建和利用信息平臺，擴大與供應商接觸機會，讓供應商自行注冊登記，并對供應商進行認證，通過的成為“準供應商”，此為事前。

　　盡量采用集中采購方式進行采購，在需要采購時，通過招投標方式，由“準供應商”進行投標參與，與中標者簽訂合同。

　　在合同履行過程中，對供應商履行情況進行過程評估，如達不到目標，設定合作預警，并要求其進行 績效 改進，直至改進，過程評估才結束。過程評估情況與付款進行直接關聯，此為事中。

　　合同履行完后，對供應商執行合同情況進行后評估，如達不到目標，設定黑名單，不得參與后續招投標項目活動，并要求其進行績效改進，后評估情況與合同結算進行直接關聯。進入黑名單的供應商，如想繼續合作，必須有證據證明其有所改善，并重新通過認證才可，此為事后。

　　在必要時，可以增加專題評估，以對供應商合同履行過程中，其他評估項進行評估，作為過程評估的補充，但不與合同付款進行關聯。

　　另外，設定一個評價周期，對供應商在評價周期內整體的合作情況進行評價，如一年(年度評估)，打分和根據分值評級，表現優異者，可執行直接的戰略采購。

　　如此，企業就能與供應商形成新型的“戰略”關系，此關系意味著企業與供應商間的相互協作，相互支持，共同成長。在這種關系下，企業選擇合適的供應商進行合作，在合作過程中，對其進行管理和監督，督促甚至幫助其改善，使其能夠及時提供符合質量要求，成本在允許的范圍內的產品或服務，并不斷持續改善，不斷成長，從而提升整個產業鏈競爭力，滿足企業未來發展需要，與企業共同成長。

　　企業可以通過實施信息系統，及時反映庫存狀態和盤存，并對出入庫進行科學規范管理;通過對企業歷史市場銷售狀況的分析，以及銷售趨勢預測，設定安全庫存預警，在確保 產品及時送達客戶的同時，降低倉儲成本。

　　直此，采購供應商庫存管理，精細化管理閉環，就呈現在我們眼前：即“供應商認證-合同執行與管理-過程評估-績效改進-付款-結算-到后評價”的閉環式管理過程。在確保企業生產交期的同時，降低企業內部采購成本，同時降低整個供應鏈的成本。