在這個問題上，我們的說法已經不新鮮了，過去已經有很多優秀的研究者對這個問題做出了頗具說服力的論斷：只有從“需要完成的工作”角度來考慮問題，才能準確看出哪些產品和服務真正具有價值，以及其根本的原因所在。實際上，所有高管都夢想生產出與眾不同的產品來掌控市場，而幾乎所有廠商都宣稱它們所做的工作就是了解客戶的需求，生產出符合客戶需求的產品。

既然有了這些夢想和信念，為什么還有這么多的管理者輕率地沖向另一個方向，將產品改良的基礎建立在基于屬性的市場細分方案上，最后生產出無差別的“全能型”產品呢？至少有四個原因，或者可以說是在企業里有四種消極力量，導致管理者將創新策略定位在了基于屬性的市場細分上，脫離了客戶的現實生活需要。前兩個原因——懼怕專一和要求量化——這兩種力量貫穿在企業的整個資源分配過程中。第三個原因是很多零售渠道都是以產品屬性為中心而建立的。第四個原因則是廣告經濟影響了企業決策，使它們將產品定位在客戶本身，而無視客戶所處的環境。

懼怕專一

產品定位越清晰、越專一，就越能做好一項特別的工作，但在其他工作中的表現就不是那么出色了，這就是廠商在提供針對特定任務的產品和服務時，感到備受困擾的原因。令人沮喪的地方在于，明確一件產品能夠完成哪些工作，同樣也就等于明確它不能完成哪些工作。專一是一把雙刃劍，既能帶來好處又能帶來壞處，而壞處比好處更容易被量化。

專一是一種挑戰——除非你能意識到唯有專一才能讓你放棄不屬于自己的市場。如果能夠將全部注意力傾入在客戶想要完成的工作上，會大大提高新產品研發的勝算。

高層主管喜歡量化市場機遇

生產經理在分配資源時經常研讀市場調查報告，其目的是為了判斷市場機遇的大小，而不是想要了解客戶的工作機制和市場的運行機制。

大部分企業都會通過IT系統來收集、統計和匯總各種數據來輔助管理層決策。毫無疑問，這些報告都很有用，但是也可能誤導企業生產出不符合市場方向的產品。幾乎所有的企業IT報告都是圍繞著三個要點建立起來的：產品、客戶和組織單位。數據能顯示賣出了多少產品、每種產品的利潤如何、哪些客戶購買了這些產品、針對每個客戶的服務成本和服務回報是多少。IT系統還能統計每一個業務部門的成本和收益并生成報表，幫助管理者了解他所管轄的部門的業績如何。

當管理者開始一致認為客戶身處的環境和他們所收到的統計數據所描述的一樣的時候，新產品研發成功的勝算就開始大打折扣了。如果只依靠現有數據來細分市場，而無視客戶的實際需求，那么就無法預測新產品是否能幫助客戶完成重要的工作。依靠數據來細分市場會使管理者把創新定位在有名無實的市場中。當創新者以產品來描述客戶的實際生活時，就不可避免地陷入了對增值特色、產品功能甚至是產品風格的比拼中，而這些參數對于客戶來說意義甚微。 如果按照消費人群來劃分市場，他們又會將客戶生活中的幾種不同任務拿出來相提并論，最后生產出一種“全能型”的，但是對于大多數客戶來說都不甚滿意的產品。如果按照部門來劃分市場，又會限制創新者，令他們很難生產出能夠充分滿足客戶的任務需求的產品。

我們的建議是，不要把過去的性能評估數據用到新產品的研發過程中來。把這些數據封存起來，因為這些數據是脫離實際任務的錯誤信息。我們仍然可以量化那些基于客戶任務和客戶環境的市場規模和性質，但是這需要引入一套完全不同的研究流程和統計方法，而不是遵照現在流行的市場量化標準。

渠道的結構

市場上大多數零售渠道和分銷渠道都是按照產品類別來組建的，而不是按照客戶任務組建的。這樣的渠道結構限制了創新者的靈活性，妨礙他們開發出符合客戶任務要求的產品，因為新產品必須被歸入相應的產品類別，和同類產品擺在相同的貨架上。

為更好地闡明這個問題，我們以一個電動工具制造商為例。這個制造商發現，在安裝門板的過程中，工匠至少要用到七種不同的工具，而沒有一種工具是專門針對“門板安裝”這一任務的，他浪費了不少時間來挑選工具和將工具歸位。公司為此開發了一種全新概念的工具，專門定位于簡化“門板安裝”任務和提高安裝質量。但是，這個產品既不屬于刨子，不是鑿子，也不是螺絲刀、鉆頭、水平儀或錘子。當公司向一家大型零售連鎖店的工具采購員推薦這個產品時，采購員會說：“你看，我也是帶著任務來的，我們店里是實行數據化貨架管理的。我要購買的是鉆頭、砂紙和鋸片，相同價格當中能夠提供最大馬力產品的供應商才能拿到本店的席位。你的產品幫不上我的忙。”

這種現象導致很多新市場破壞者開始去尋找新的分銷渠道。如果破壞性產品不能幫助現有的零售商和批發商按照他們原有的結構模式獲得更多利益，他們通常會拒絕銷售這種新產品。因此，成功的破壞性創新者通常會發現他們的產品能夠帶動一批新的零售商、分銷商或增值經銷商向高階市場挺進，破壞現有渠道的市場。

對于那些希望推動大規模的快速創新成長的高管來說，這種慢慢發展合適渠道的做法實在是太荒唐了。一個現有的大型渠道不就是快速大量推廣產品的保障么？具有諷刺意味的是，事實并非如此。尋找或建立新渠道，其實意味著你放棄追求在現有渠道無法兌現的利潤。

廣告經濟和品牌策略

市場高管傾向于靠產品屬性或客戶屬性來細分市場的第四個原因是為了促進和客戶的交流。從表面上來看，如果按照年齡、性別、生活方式或產品類別來切割消費市場的話，似乎更容易設計出溝通策略，也更容易選出最節約成本的市場媒介來進行投資。同樣，對于市場推廣者來說，按照地區、行業或業務規模來劃分市場，也似乎更為容易。但是當溝通策略驅動細分方案時，目標客戶的屬性可能會擾亂產品研發的進程，導致企業生產出一物多用卻并不實用的產品。

再回頭看看我們之前提過的快餐廳奶昔的例子。按照客戶結構細分的市場中假設來了一位40多歲的已婚男子，帶著兩個伶牙俐齒的孩子，待會就要進行一段長時間的無聊駕駛，到中午時一定會饑腸轆轆。那么連鎖店應該如何與這名顧客交流呢？是該讓他去自助服務機上打一杯濃稠的果粒奶昔來打發路上的無聊，讓另一只手有事可干，還是讓他買小杯的淡奶昔來對付兩個寶貝？如果對一個顧客分別解釋哪些產品能完成他的哪些任務，耗費的成本就太高了，但是如果一次性同時推薦多種產品，又容易讓顧客犯迷糊。那么連鎖店到底該怎么辦呢？

答案很明顯，他們需要根據消費情境來開發產品而不是根據消費者本身。連鎖店需要去溝通的對象是消費環境，消費者本人反而無關緊要。連鎖店可以嘗試用一種品牌來匹配當時的消費情境，前提是品牌策略選用得當。如果顧客發現他們正好身處適用某一品牌的情境當中時，他們會本能地考慮到選用這一品牌的產品來完成他們的工作。

在一開始，品牌內涵不過是市場推廣人員堆砌的一些無意義的辭藻。如果一個品牌的內涵被定位在了某種任務上，那么當顧客在實際生活中遇到這個任務時，他就會想起這個品牌，然后去使用這種產品。對于那些能夠出色完成任務的品牌，顧客花起錢來總是毫不吝惜的。

高管有時候會擔心低端市場破壞性產品會危及他們已經建立起來的品牌。他們可以通過在現有品牌下面創建副品牌來規避這個問題。我們稱其為“針對性”品牌，因為它是針對一個情境（或者說是一種任務）而產生的破壞性產品品牌。如果客戶將破壞性產品用錯了地方，那么他會感到非常失望，從而砸了整個企業的牌子。!如果破壞性產品被用對了地方，那么客戶會感到非常滿意，從而強化了企業的品牌力量，即使破壞性產品的功能不如主流產品那么強大也沒關系，因為客戶是以他當時所處的情境和任務的完成情況來評估工具的質量的。

——摘編自《創新者的解答》（中信出版社，2010年6月）