今天，在廣闊的全球中產階級市場上，跨國企業正面臨贏利機遇。全球經濟一體化積聚了龐大的客戶群：2011年，美國、歐洲、日本等成熟市場已經擁有4億中產階級，而新興市場也擁有了3億～5億不等的中產階級。新興中產階級在巴西、中國、印度、印度尼西亞、墨西哥等新興市場大量涌現。
想成為全球中產階級市場的領軍者，企業首先應該把握目標市場的發展節奏。所有進行工業化的國家都會遵循“經濟發展曲線”。處于工業化起步階段的經濟體尚不成熟，但它們會漸漸發展為成熟經濟體——增長相對平穩、擁有大量老齡人口。“迅猛發展階段”是非常關鍵的中間過渡階段，這一階段的經濟體開始進行城市化，經濟發展迅猛，擁有大量青壯人口。
有三種不同類型的企業正在中產階級市場展開競爭。第一類是迅速崛起的區域性企業，在區域市場為處于金字塔底層的消費者提供低價商品。隨著消費者收入水平的提升，這些企業正漸漸地向國內中產階級市場遷移，所提供的產品及服務功能越來越齊全，質量和品牌地位都有所提升。第二類是擁有國際視野的區域性企業，它們已經在國內中產階級市場上擁有穩定份額，正在努力拓寬市場并提升影響力，充分利用現有的能力及知識，爭取能在全球中產階級市場上占得一席之地。第三類是那些來自日本、歐洲、美國等成熟市場的跨國企業，它們企圖調整現有產品線，以便抓住新興中產階級市場的增長機遇。
為成功立足中產階級市場，企業必須明確不同市場的不同需求，了解消費者對產品功能的反饋意見。然后，企業還需要根據具體需求，對現有產品進行相應調整。例如，可口可樂在一些國家市場推出的產品使用蔗糖作為甜味劑，而在另一些市場則用玉米糖漿作為甜味劑。這些調整增加了產品和營銷組合的復雜度，也加大了相關業務部門和職能部門的操作難度。因此，企業必須加大開支并投入更多精力，尤其是那些采用集中管理以及規模經營的企業。
有人認為，現在進入新興的中產階級市場還為時過早，而真相是“也許已經遲了”。在不同行業，三類企業之間的競爭程度各有不同，而且某些行業已經日趨飽和。例如，海爾、LG、三星、通用電器、惠而浦、伊萊克斯等企業已經占據了多數國家的家用電器市場。在不久前，海爾只是迅速崛起的區域性企業，LG和三星只是擁有國際視野的區域性企業，現在卻已成長為跨國企業。通用電器、惠而浦等跨國企業正在努力提升它們在新興中產階級市場上的份額，同時保持它們在發達國家的中產階級市場上的份額。
企業能否大幅贏利，很大程度上取決于它們能否在合適的時機進入新興中產階級市場。未能及時進入的企業，很有可能被擁有國際視野的區域性企業視為收購目標，沃爾沃、薩博等汽車制造企業已經遭遇了這樣的命運。隨著競爭企業大量涌入，以及發達國家中產階級市場占全球中產階級市場的比例越來越小，發達國家市場上的中型企業很可能會淪為收購目標。
迅速崛起的區域性企業將發展成為具有國際視野的企業，那些具有國際視野的區域性企業將蛻變為成熟的跨國企業。這其中最大的差異在于，它們的競爭方式將發生變化，它們在進入市場時所擁有的資源將有所不同。企業越能明確把握自己所采用的方式方法，就越有可能向更高一級邁進。
(謝祖墀博士：博斯大中華區董事長）
