與這種轉變相對應的是：由于行業處于“微利時代”，加上總部集權加重，很多一線分支機構在具體經營過程中，會碰見很多自身難以解決的問題和困難，導致具體營銷工作無法正常開展。比如：弱勢市場投入巨大，見效慢，單憑當地分公司或辦事處力量難以實現有效突破，甚至會形成惡性循環，導致弱勢市場愈加弱勢；同理，對于北京、上海、廣州、深圳等超一級市場或某些具有戰略意義的重點市場來說，每年的市場投入都是一個天文數字，而且還必須持續不斷的投入，否則你的這個品牌很快就會消失在消費者的視線中，這種投入，絕對不是某個分公司或辦事處能“良性發展”下去的。
上述情況，使得“總部要素”變得愈加重要，同時也給我們一線的分支機構、尤其是分支機構的負責人提出了一個新形勢下的課題：如何找總部要資源？
應該說，從企業開始建立駐外分支機構起，各個駐外分支機構的負責人就會直面“找總部要資源”這個話題。如果說，以前很多分支機構還可以憑借自身力量，自己自足，經營好自己的區域市場；那么，現階段，各個分支機構負責人就必須學會找總部要資源。
首先，我們要相信一點：總部是有資源的，而且是必須使用掉的！
俗話說得好：“買的不如賣的精”，總部是將產品“賣”給我們分支機構的“上游廠家”，他肯定留有自己的利潤空間。而總部的資源，用一句不太恰當的話來形容，就類似于“外資品牌的年度市場預算”。我們知道，很多外資企業的年度市場預算都是特別明確的，當年的市場預算必須當年用完，可以少量超支，但是不允許提留。總部的資源也是如此，你不用，他就只能給其他區域來用，反正必須要花掉。所以，這個時候我們就不能想著替公司“節約”這么一大筆“資源”。
其次，在“精細化營銷”時代，我們的每個區域市場都需要重新梳理，優化客戶，提高產品知名度和品牌美譽度，提升區域市場份額，改造賣場形象……這些都是需要資源、需要金錢來“砸”的；永遠不要說我們的錢足夠用了，也沒有任何人會說這種話。做營銷猶如“逆水行舟，不進則退”，我們要做好我們的區域市場，就必須與時俱進，絲毫不能掉以輕心，同時還必須投入相當多的資源和金錢，這樣才可能會鞏固和提升我們的市場份額。所以，總部資源必須成為我們可以借重的一種資源。
最后，從“私心”來說，“為官一任，造福一方”；對于做營銷的人來說，業績說明一切。我們要體現我們的價值，惟有從業績來驗證；為了做好這個市場，我們又怎能丟掉總部資源這個非常重要的“資源”呢？
總而言之，只要我們在做營銷，我們就必須學會找總部要資源。
大家都想找總部要資源，但并不是每個人都能要到資源，這一方面是因為總部資源始終“有限”，是稀缺資源；另一方面也是因為很多人“不會”找總部要資源，他們根本就不知道該如何找總部要資源。
一般來說，找總部要資源，必須經歷以下四步：
首先，保證信息暢通，隨時了解到總部資源的相關動態。如果總部沒有這種資源，你去申請，那么顯然是要不到的，這是一個信息暢通的過程。
要做到信息暢通，這就需要我們的分支機構負責人隨時保持和總部及相關兄弟單位的溝通和聯系，確保信息第一時間能夠接受得到。
做到這點并非難事，只要求我們多和總部溝通，多和兄弟單位交流，有事沒事多請示總部領導，碰見什么困難或問題，及時反饋給總部領導，懇請總部領導給予一個合適的解決方案。因為總部領導也是人，在總部呆著其實是很無聊的，所以他們也希望更多的和一線分支機構交流、共享，這種私人情感交流方式在中國大陸是非常盛行的，也是卓有成效的。如果我們還和總部某些高層領導有良好的私交，那么恭喜你，“總部資源”很難脫身于你！
當然，單單有交流和溝通還是不夠的，還要求我們的分支機構負責人“政治敏感度高”，能對市場信息有快速敏銳的反映，并落實到具體行動上。否則，你和總部領導關系再好，得到的信息再全面，但是因為你沒有采取行動，或者沒有意識到這個重要性，自然而然你的得不到什么“總部資源”。
第二步：讀懂總部的營銷綱要和相關政策等。單有信息還是不夠的，我們還必須學會讀懂總部的所有營銷綱要和政策。“總部資源”背后永遠都藏有一定的“政治意味”，這個“政治意味”或者通俗的稱呼為“目的性”，是需要我們去領悟的，他總是隱藏在總部的營銷綱要和政策之中。
筆者的一個同仁是某分公司總經理，他的習慣是每逢總部政策下發時，立即組織分公司相關人員學習，并找出其中有用之處，立即給予實施。當公司剛出臺在二三四級市場建立專賣店的政策時，他“聞風而動”，立即擬訂了一個建店規劃和方案，并報給總部，結果獲得總部“贊助”40萬元，同時還贏得總部領導的大嘉贊賞；事后，其他分公司紛紛仿效，但是總部資源乃“緊缺”資源，其他分公司獲得的資金多屬于“借款”，而且數額偏小。這個同仁卻在同時，有聲有色的在自己轄區內大力推進專賣店計劃了，又一次贏得了總部領導的贊賞！這個案例其實就說明了讀懂總部綱要和政策的重要性。
很多人之所以難以申請到總部資源，很大一部分原因也就在于他們并沒有認真讀懂總部的營銷綱要和政策，也就是“跟不上領導的節拍”，當然也就贏不了總部領導的“歡心”。
第三步：詳盡了解你的市場，尤其是當你要申請總部某項資源時，一定要將這個“總部資源”和自己相關的“區域市場”完美結合在一起。也就是所謂的“事出有因”。
比如說，總部有一筆資金，打算重點支持某些弱勢市場。在你的轄區內，有塊市場非常弱勢，也非常需要這筆資金，那么，在你給總部打報告要這筆資金時，建議你對自己的這塊市場進行全面的、充分的了解，然后才提筆寫這個報告。而且，在報告中，你應該詳盡羅列出這個市場的各個情況，包括區域面積，人口，經濟水平，消費水平，消費習性，市場容量，競品情況，商業格局，渠道網絡覆蓋率和質量水平，戰略意義等；同時，還要包括團隊素質，面臨困難和問題，解決思路和方案，需要總部給予的資源和資金支持，短期規劃業績和中長期規劃業績，等等。
如果這些方面你都能一蹴而就，那么，我們就可以提前祝賀你：你將獲得總部的這筆資金重點支持了！
我們有些同志在給總部打報告時，只會簡單介紹一下這個市場的情況，然后就是困難很多，希望總部給予支持；至于支持什么，怎樣支持，后期怎么操作都沒有寫；更有離譜者，連這個市場中的根本問題都沒有發掘，就開始打報告要資源，這樣的“要資源報告”顯然沒有多少分量。
第四步：將總部領導的需求和你的目標要求結合在一起，即“有始有終”，讓總部資源能夠產生最大化的效用。
總部資源是一定要花出去的，你不用，我就用了；但是，總部資源該給誰用，給各人分配多少，就是很有講究的了。
我們找總部要資源，說到底，就是“攻關”總部領導，因為他們能夠決定總部資源分配給誰。那么，總部領導想將這些資源分配給誰呢？
“換位思考”一下。總部領導一方面是我們一線分支機構的主管領導，同時他們在公司內部又有其他更高層領導在管理和考核他們。所以，總部領導一方面是要將這些資源分配出去，另外一方面是要讓這些資源產生最大化的效用，這樣總部領導對于他們的更高層領導來說，有個滿意的回復！
從這點出發，那些得到了總部資源、同時讓總部資源發揮出了最大化效用的分支機構（負責人）將是總部領導首要青睞的對象！
所以，聰明的分支機構都會這么來打報告：我們的市場現在是……這樣一種現況；我們現在面臨的困難和問題有這么幾點……；我們懇請獲得總部的這些資源和支持……；我們將通過以下舉措……來最大化的發揮總部提供的這些資源和支持；我們預計，短期內……會達成這樣一種效果；我們預計，中長期內……將創造這樣一種業績……
在獲得總部資源后，這些分支機構還會有效監控這些資源的使用情況，以及產生的效果，并直接將這些成績匯總，及時反饋給總部領導，這樣達成總部和一線分支機構的良性互動，使得公司、總部、分支機構形成“三贏”局面。
當你第一次打報告給總部要資源時，總部領導會對你的方案仔細甄別，同時會對你使用總部資源的動機、途徑、效用進行猜疑；當你第一次將總部資源使用情況和產生效用反饋給總部時，總部領導會對你有較高的“誠信”評價；當你連續多次贏得總部領導的“誠信”評價時，后期你再有類似報告，總部領導會對你一路開“綠燈”，甚至在你還未知道消息前，他已經提前給你溝通了……這就是找總部要資源的高級階段了！
在找總部要資源的過程中，有一點體會，同行們可以借鑒一下：就是我們找總部要資源，盡量找總部要“資源”，而非“金錢”。各個企業受財務、管理制度所限，對于現金的下發會有非常嚴格的要求；而且，現金只能解決一時之缺，難以解決長遠問題；兼之“現金”下撥會讓總部領導感覺很心痛，所以，我們找總部要資源，盡量找“資源”。比如，通過價格，政策等形式來體現，包括返利，費用下撥，毛利下撥，贈品，廣告或市場投入有針對性的投放等，這些“資源”看上去沒有“現金”那么誘惑人，其實是更多的一種“現金”，而且在終端銷售過程中，作用更大。
